搜索
采购管理与采购谈判采购管理与采购谈判物物流流成成本本采购总拥有成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIPTOTALCOSTOFOWNERSHIP--------获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用全全面面考考虑虑的的问问题：题：商商品品价价值值--离厂价离厂价质质量量成成本本运输成本库存持有成本维护费用快速响应快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用内部管理费用-谈判/订货/跟催这是显形成本这是显形成本还有什么呢还有什么呢??采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润?--------开源节流第一讲第一讲采购管理概述采购管理概述企业获得利润的主要途径有哪些企业获得利润的主要途径有哪些??付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本库存成本从采购总成本考虑企业利润从采购总成本考虑企业利润采购的含义■■有选择的购买满足所需要的■■合适的质量合适的质量TheRightQuality■■合适的数量合适的数量TheRightQuantityTheRightQuantity■■合适的价格合适的价格AttheDesiredPriceAttheDesiredPrice■■合适的送达地点合适的送达地点DeliverytotheRightPlaceDeliverytotheRightPlace■■合适的到货时间合适的到货时间Delivery/PerformanceonTimeDelivery/PerformanceonTime的商品或服务采购点■■传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购■■新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购一．采购管理的演变与发展三.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部企业内部----组织关系组织关系----业务流程业务流程----企业供应商管理政策与态度企业供应商管理政策与态度企业外部企业外部----货源市场变化因素货源市场变化因素----供应商绩效供应商绩效——？？重建重建——？？再造再造供应商管理与？供应商管理与？企业管理症结下企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？您所遇到的最大问题是什么？要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期问题最适当的价格问题最适当的交货数量问题最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要采购准备期•讨论:物流成本问题，价格问题，交货期问题等•分批采购----价格问题？•集中采购----数量优势对价格的影响----但是,库存资金周转问题如何应对？高频次小批量问题的对策是什么？--------物流成本与市场响应速度物流成本与市场响应速度----内部对持有库存的决策决策2.涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？----即前置期（Leadtime）变量问题前置期长短与前置期变量问题产生因素：A.供方产能波动--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化B.物流不畅--如何改善？货从广东到上海，走哪条路？C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法联动让供应商分享分享我方客户终端信息!D.供应商管理无效E.企业内部管理问题3.采购实施期的变量问题供应不稳定的原因之一•企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化•供应本身往往受市场（上游与下游）的制约•企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？4.销售变量与预测问题设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购----规模备库确保设备正常运行?----设备采购前期考虑的问题?----适当的库存与定点服务公司?5.备品备件问题所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定.供方质量问题■■供应商的选择■■供应商质量管理■■从谈判开始6.物料供应的质量问题沟通供应不稳定的原因之二供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供应问题--对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通--对策？定价错误，供应商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？供应商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供应商：对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分选择新的供应源是企业战略的组成部分时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存消耗到货缺货到货到货QQQQ0订货量=平均每天需求量×前置时间＋安全库存？再订货量=？？的累加▲订货点问题▲订货量问题▲库存基准问题▲订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder四.库存随时间变化原理分析第二讲第二讲采购谈判与议价技巧察言观色以柔克刚谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着心理较量过程谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行----电话联系是沟通的开始•对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入•防范靠的是经验与智谋•没有永远的赢家，也没有永远的输家•一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。•从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:关系主体行为主体二者之间关系：--企业实力与采购谈判者实力的？--智慧型谈判者对于相对弱势企业的？--本企业采购管理综合实力的良好体现成功谈判者的素养■■本行业本专业的行家■■对谈判的规划能力■■清晰而敏捷的思路■■强烈的成功欲■■对他人意见的采纳能力■■自制力■■懂得一点心理学----善于倾听与揣摩■■察言观色■■以柔克刚■■团队人员的互相补充与配合商务谈判风格■■犹太人的谈判风格:■■有备而来----阅读分析资料,甚至购买情报■■高效率----直入主题,重视细节■■精于计算----迅速得出相关结果与利润■■记录每次谈判内容----迅速回忆,精确告知前后数据变化■■表态明确----交代清晰,决不含糊•成功谈判的阻碍•（1）个人风格与谈判抵触•----对方态度强硬,物以类聚的体现•（2）以前和对方有过矛盾•----冤家路窄•（3）认为谈判是输和赢的关系•----赢了对方,输了自己•（4）无法实施持久战•----本次谈判时间紧迫•（5）谈判方权限不足以达成协议•----受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展一.谈判的步骤签约前的谈判签约前的谈判合同谈判阶段合同谈判阶段••签约前谈判签约前谈判•谈判规划谈判前谈判时谈判结束•建立谈判小组----进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。谈判前准备阶段■■1.调查研究与谈判有关的所有信息----双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼■■2.分析方案----评估可能的价格、运送、包装、付款■■3.确定我方参加谈判之人选----核心人物----可拍板者、主谈、技术支持、服务人员■■4.预先明确我方可以接受的底线----有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性■■5.定出谈判的议程----哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定■■6.起草合同文本，熟悉每一条款内容----专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱1.突击学习----谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价----任何情况下，？决不主动开价3.充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度----不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）5.让步方式的把握----分步进行,留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案----在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略开始的求同阶段•1.从电话接触已经开始•2.形成良好的谈判气氛----见面的寒暄、接待规格、安排谈判内容之外的活动•3.确立谈判目标----双方达成初步共识第一印象是重要的！询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会进入•“询价(RequestforQuotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段■■标准件----市场决定价格■■非标准件--首先建立完整及正确的询价文件—技术部门参与--采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价--选择多家厂商，比较分析询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名\规格\型号2.品质要求3.数量及分批交货数量4.交期要求5.报价基础(贸易条件\货币\汇率)6.包装要求7.交货地点8.售后服务与保质期限9.付款条件10.供应商报价有效期限二.询价与议价技巧以质量为前提以质量为前提,,以价格为中心以价格为中心如果时间允许,询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会通过数量递增有时可以获取更低价格询价后的议价议价应作好什么准备1．销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进货价格2．由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商品的价格要注重战略战术和技巧的运用■■谈判小组成员的互相配合■■推动谈判:★吸取教训，对刚完成的谈判进行小结★小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订★以退为进,以攻为守谈判时议价技巧以成本为中心,以价格为导向的议价•议价----价格谈判—讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的?利益！策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价2.针对各项目中明显?高的报价要求作改善3.鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会讨价还价是双方交换让步以达成协议还价:讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行讨价还价?对方报价上限我方还价下限总价还价策略还价策略::★★对各项目价格予以对各项目价格予以??★★左一砍左一砍,,右一砍右一砍,,让对方慢慢让对方慢慢?,?,对方容易忍受对方容易忍受,,又保全其面子又保全其面子注意注意,,重砍会吓跑对方重砍会吓跑对方,,易导致谈判破裂易导致谈判破裂!!★★首次还价须慎重首次还价须慎重,,行情充分了解行情充分了解,,情报必须有效情报必须有效如何利用上级的权限进行议价1．利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面2．不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路3．上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈--上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功个性发挥与素养展现！谈判技巧细则•1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备•2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚•3.带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你的立场,以显示自己的决心•4.确定谈判地点，注意文本法律效力•5.不以“大权在握”的口吻去谈判,给自己制造麻烦.•6.准备谈判文本•7.少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动•8.显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商,以示考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案•9.谈判中遇到问题,学会叫“停”•10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌•11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步•12.间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步•13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢•14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性•15.法律或法务部门