咨询公司运营管理规划

企业管理咨询公司运营管理规划前言不要自己发明创造已有的经验•我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的•一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明•咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享•不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验——马上给他打电话内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具一、企业管理顾问的概念•1870-第一次世界大战•提高生产率•ArthurD.Little•FrederickTaylor•第一次世界大战–60年代•组织，人的因素，运筹•EdwardDeming•60–70年代•市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理•80–90年代•企业战略，Re-engineering，Downsizing•MichaelPorter•90–•信息系统咨询，国际化一、管理顾问的发展历史二、企业管理顾问的层次战略咨询管理咨询应用咨询接触的先后顺序实现的先后顺序三、什么是管理顾问？以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题管理顾问的前提•企业•市场四、企业管理顾问的分类战略流程组织信息系统企业管理顾问的工作信息资料收集分析与结论报告提交/实施项目进展解决问题的旅程解决问题的信心程度0%100%初步情况了解深度分析项目进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案项目进展评估实施方案介绍项目进展评估实施计划/分析提交企业发展过程认识管理咨询创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效，治本与治标。抛弃与扬弃。运作，个人与团队。二、企业管理顾问的特点一、管理咨询公司的发展趋势•战略咨询走红•运作咨询崛起•IT咨询烫手•咨询公司分化详文参见：《地平线上透过晨雾的朝霞2001年中国管理咨询业年终回顾》——《IT经理世界》2001年1月5日战略咨询走红中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。限制本土咨询公司发展的瓶颈：•公司知名度•行业经验运作咨询崛起管理层持股计划组织机构优化绩效考评薪酬体系子功能模块效率改进结论：随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，一个合同超过人民币1000万元的项目已经不是个别例子。IT咨询烫手BPRERPCRM对以上三块业务的咨询,业内竞争快速、激烈:新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（monitor）;有从其他业务转型而来的，典型如8848。咨询公司分化分化之一：诞生了一大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司；分化之二：出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案的“准综合型”咨询公司。结论——咨询业发展的成功关键因素：•人才•经验•品牌跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩国内知名咨询公司：新华信、和君创业众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者管理咨询实力三方队123二、管理咨询公司的市场特点•市场需求继续扩大•服务产品日趋多样•服务价格持续上升无形。高端。智者VS智者详文参见：《回望2000管理咨询业突然出击》——《中国企业家》2001年2月号市场需求继续扩大现状：据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50％，部分公司的增长超过100％。市场需求增加的五大因素：•政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；•WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；•早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；•有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；•跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。服务产品日趋多样序号比较点2000年的特点1999年的特点1专业专业性：某一具体方面全面性：各个方面的管理2实施可操作性：实际实施可读性：公司上下易懂3价值可衡量：产生多少效益可宣性：对股民、对上级4细化深入性：对某一问题的深入描述分析概念性：基础知识为重5特色定制性：不同公司方案不同通用性：各个公司问题大同小异6效果采纳性：更多的被采纳工具性：更多的被当作某一类型用途的工具服务价格持续上升对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％以上，很多公司上涨50％以上。三、企业管理顾问的角色第三只眼睛看企业企业顾问管理者学者企业DNA资本链资本链心智模式组织模式营利模式从战略到运营的船与桥战略运营模式进攻战略坚守战略渗透战略扩张战略创新战略营利模式原理W＝O×Mwin＝origin×model成功企业＝利润点×营利模式企业生存原理01020304050100竞争能力51840425580807575生存限阀5152540455560657785竞争能力与企业生存限阀企业重生原理婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期系统优势原理核心竞争能力与系统竞争能力核心能力基本能力系统竞争能力=核心能力基本能力+坦克攻守全能炮进攻车防守＆支持进攻管理顾问的职业能级基因修复者方法教练者行为校正者内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具一、企业管理咨询的盈利模式随机漫步模式以市场机会为导向专业系统模式营销平台模式专家咨询公司客户综合业务模式打造咨询行业航空母舰二、企业管理咨询业务运作流程企业管理咨询运作整体流程项目管理项目总结计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理项目评审经验总结模版制订文档立宗经验发表市场开发客户开发客户拜访客户提案客户签约知识库建设市场开发的运作流程客户主动来电联络电话开发客户介绍公司状况和服务项目留下联络方式，传真和EM资料在5分钟后确认收到与否询问客户的基本状况和需求查找客户基本资料，确定下一步的联络重点和切入点寻求实地拜访的机会，准备拜访的主题和技术技巧完成拜访后，大量收集客户和相关资料，准备提案的编写和相关部门合作，完成方案的编写和内部演练约定客户，完成提案工作，并签定合作合同准备相关资料，约见拜访客户或提供有偿培训项目管理流程根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围的访谈成立决委会和职能小组，并实施初步的培训进行大范围的企业诊断工作编写详细的整改方案和实施计划配合实施，及时纠偏项目管理计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理双方研讨，最终修正统一方案项目管理的重点三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性管理咨询业的行规和特性决定了其市场推广的特殊性：-传统习惯：不直接在公众媒体打广告-客户的保密协议限制了项目公开的可能性-缺乏实物产品，给宣传造成客观的难度-客户对宣传的高度与质量提出严格甚至苛刻的要求咨询公司的品牌是如何树立的？-历史-规模-案例-口碑-著作无形、高端、智者间的交流与互动！清晰服务项目的界定和包装核心项目+成长项目+未来项目1、营销战略规划2、营销系统构建3、品牌规划1、人力资源2、企业文化3、流程重组1、治理结构2、ERP3、CRM核心项目成长项目未来项目业务推广专业报刊广告口碑商业伙伴研讨会/培训有效而实际的业务推广规范的业务运作管理获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建议书方案演示信息来源探问需求准备工作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向资料收集Fax/Email约定拜访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程Fax/Tel进行拜访访谈参观资料收集明确意向准备工作时间人员确认行程约定诊断日期进行诊断访谈会议参观流程需求分析诊断分析撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核PPT制作文件打印装订再次核对地点准备工作建议书电脑/投影仪录音笔主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系noyes确认建议书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首期付款项目启动流程提交完善的管理架构董事会总经理营销总监培训总监咨询总监学术总监人力资源组战略咨询组营销咨询组生产咨询组副总经理管理咨询组市场推广组企业培训组课程设计组讲师团课题研究组书籍出版组项目经理项目经理例：XX公司架构充分的发展空间-顾问师发展规划助理顾问师非管理类管理类顾问师高级顾问师项目经理咨询总监公司合伙人总经理内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护咨询项目过程中的主要阶段划分实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标•咨询项目策略研究•可行性研究•客户需求分析和研究前期咨询研究项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标•项目结构设计•系统设计•工具评估和选择•培训•设想的证明方案设计咨询项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标•标书准备•标书评估标准界定•标书发布•标书评估和选择项目建设方案设计项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，编写相关文档，经认可后递交给客户。就与项目有关的问题向客户提供建议，包括管理要素变更事项，例如：时间表、功能、预算、技术、人员调动等。项目建设根据开发合同进行，包括实施和必要时的扩展。建设、执行和展开项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标项目监督工具UDDEeTTeMONQSDocUDDE-文件跟踪，任务分配和跟踪，缺陷跟踪。eTT-项目成员的时间报告系统，可监控项目任务的时间开销。eMON-不同硬件平台上的关键任务组件监控工具。QSDoc-项目文件管理和控制。访问权限，版本历史和归档。多种文件格式。项目业主/客户项目实施、建造项目监管和审计服务系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行项目完成后的支持和维护项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标项目完成后的审计和检查审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标，必要时对项目的进一步完善提出建议。项目业主/客户策略、研究和前期咨询项目监管和审计服务方案设计项目实施项目完成后的审查咨询项目完成后的支持和维护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标咨询的挑战：产品还是方案比竞争对手更好的了解及贴近用户:•了解他们的需求•懂得他们的商务模型•知道他们的业务问题•了解他们的行业环境•清楚他们的成本结构•知道他们行业的发展方向•懂得他们的盈利模型及新的利润点•提交给他们的是高回报率知识层应用，解决方案层营销工具层产品层业