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1/10采购谈判复习要点谈判的定义及特征一个正式过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。特征1谈判双方之间存在一致意见和冲突2议价过程3信息交换4影响技巧和说法技巧的使用5各方达成协议的能力谈判的七个阶段及主要工作内容准备：确定重要问题和目标。建立关系：理解自身与对方的关系。信息收集：学习自身所需了解的东西。信息使用：为谈判建立案例。议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程。结束交易：谈判各方建立承诺。实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题不适于谈判的情形1当你会失去所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2当你处于最大能力时3当强加给你的要求缺乏职业道德时4当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）5当你没有时间按自己的意愿谈判时6当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7当等待将改善你的整体态势时8当你还没做好充分准备时整合性谈判和分配性谈判战略的比较，典型的谈判战术定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略/情景。整合性方法：1人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题2双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求那些可以产生共同受益的整合性成果3所产生的结果相关联：双赢4整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法5整合性方法适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。分配性方法1人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼）2这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益3所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益4分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法5分配性方法适用于一次性的，战略上不重要的供应商。从结果上的区别：1双赢：强调：合作性。基于：共同的利益和目标。思维：机动灵活性。导致：双方问题解决。结果：双方均达到目标，达成协议。适于：长期合作和重复供货。2一输一赢。分配性。对立和抗争。顽固不化。冲突和争议。一方打败另一方。一次性交易并成为对手两种谈判方法的战术（整合性谈判的战术）：1把馅饼做大：增加可用资源2隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步4降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求（分配性谈判的战术）1好警察/坏警察；2虚报低价/虚报高价3怪牌4下饵5懦夫6胁迫7进攻8花言巧语地放烟雾弹促进友好关系的谈判因素在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，主要是1将多供应源转变为单一供应源2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议3从战术性的购买转变为战略性的供应管理4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素1与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们作为你的重点供应商，风险越高2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得3供应链问题4市场需求5技术进步6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或避免对抗性行为及不利于生产的冲突。2/10影响采购环境的因素1你的组织内部的采购的战略性观点2采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验3组织内部对供应的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质4对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程5组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制6组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度，它与最终用户之间的关系。采购所面临的挑战1增加效率的要求2利用信息技术3整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求4内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质5战略性的成本管理；6“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。影响组织内部决策过程的四个主要因素1决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；2影响购买过程的因素——如：风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度；3决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用；4供应商及其所处环境的因素——如：现金流、行业关系等。与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息与供应商谈判典型地有几个不同阶段，分别是：合同签署前、主要谈判阶段以及合同签署后和双方关系回顾。谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：1合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的2在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上3合同签署后，评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判，会举例和应用）该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。1供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要。2买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。3潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应。4替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大。5竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。六个方面，如何影响，能举例，会应用对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估1政治：政治稳定性；政府对贸易的影响2经济：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性3社会：人口、生活方式、习惯4技术：科技因素5法律：法律规章6环境：资源、环境污染。风险分类方式——四象限矩阵（根据产品类型决定与供应商的谈判风格）3/10日常产品：采购风险低，采购对财务结果的影响低；工作量大、费时费力，因此要简化交易流程。杠杆产品：采购风险低，采购对财务结果的影响高；供应商多，采购量大，因此尽量压榨供应商，可采用竞争性策略。战略产品：采购风险高，采购对财务结果的影响高；可得性低，采购量大，可采用整合性谈判。瓶颈产品：采购风险高，采购对财务结果的影响低。可采用让步性谈判。SWOT分析一、SWOT工具的含义：用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。四个英文字母分别代表的是：优势、劣势、机会、威胁。其中，优势和劣势是组织内在的能力。而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE分析为基础的二、SWOT分析对谈判的作用1通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素。在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁2该工具也可用于分析竞争对手3可对采购部门和供应商一起比较分析。将采购部门的优势、劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量对采购造成影响的法律条款明示条款：双方同意的条款，并且合法。默示条款：双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：即使双方同意，但却违反法律，法庭也不予执行的条款对投标的要求（评估要求）1确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息2开始就要明确评估标准，清楚说明商业、技术以及财务条款3以商业遵从为基础进行评估4以技术信息为基础进行评估，包括性能、标准、质量等5以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、目前汇率、财务风险分析等6对已收到的标书进行比较固定成本和可变成本1基本概念：总成本是所有成本之和。固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化2计算方法：可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差。固定成本（指定产量水平上）=总成本—总可变成本3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用1）固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：单位成本，识别每单元的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。帮助采购方了解离席的策略3）帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级获取成本信息的渠道4/101竞争性投标，譬如通过招标程序2中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本3市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息4价格和成本指数，如那些在《供应管理》中能找到的数据5专门定制的或是公开发表的行业特别报告请列举并解释以成本为基础的三种定价方法1在采购准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法：1）标高定价法：这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润。（直接成本+间接成本+利润）2）全成本定价法：采用总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水平取决于组织的战略性目标。（固定成本+总可变成本+利润）3）差异定价法：卖主竞争激烈时采用，只采用可变成本为基础，并不考虑固定成本。（总可变成本+利润）。这种方法重要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易。采用差异定价法的原因1固定成本已包括在其他订单中2他们有能力为此订单制造或供货3订单能带来好的未来4订单对其他客户的影响有限；开放账本的优缺点1使用前提：双方关系密切时，尤其是采购方与供应方的关系特别密切时，相互信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业2内容：谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本3优点包括1）可以找到共同获利的、新的、可分享的机会2）可以使谈判双方冲突减少3）受到专家意见的影响4）能够在谈判前了解成本的影响5）能够了解供应商的运作状况4缺点包括1）如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2）事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。盈亏平衡分析点的概念及计算方法公式：销售收入—可变成本=销售毛利；销售毛利—固定成本=利润/亏损，盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利。内涵：一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。这是谈判准备阶段有价值的工具。可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钱的产品。可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是选择供应商并进行深入谈判的基本依据。说明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。因此成本又被分为两类1直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用2间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。例如车间管理人员的工资、车