采购谈判-12版

讲师介绍：郭健全，博士，副教授日本早稻田（WASEDA）博士后韩国科学技术院（KAIST）博士后CIPS讲师；CSCMP讲师CPLM讲师；商务谈判师讲师研究方向：采购、物流；采购与供应战略；市场研究专长：供应链诊断分析；物流战略与运作电话：[phone]E-Mail:[e-mail]采购谈判模块三谈判过程内容框架模块一谈判准备模块二谈判财务分析工具模块四谈判有效性行为模块一谈判准备谈判不同阶段（第一章）了解供应商（第二章）市场分析（第二章）供应商SWOT分析（第三章）谈判法务（第三章）供应风险评估（第三章）模块二谈判财务分析工具固定与可变成本（第四章）盈亏平衡分析（第四章）直接与间接成本（第五章）成本模型（第五章）供求分析（第六章）模块三谈判过程谈判目标与战略（第七章）谈判管理（第八章）建立谈判议价地位（第七、九章）说服战略战术（第九、十章）谈判结束（第十一章）模块四谈判有效性行为谈判语言与非语言技巧（第十二、十三章）优秀谈判者（第十四章）有效性提问（第十二、十五、十六章）国际背景下谈判实践（第十六章）电话谈判（第十七章）与内部客户谈判（第十八章）谈判绩效评估（第二十章）学前介绍内容提要、考纲学习目标（各章）实战、自测（各章）复习题（最后）几句话共享学会框架体系和知识点“不求甚解”（翻译，知识积累，经验）时刻把手保持要举的状态用自己和别人的大脑（善于思考、讨论）,而不是教材的“标准答案”第一章谈判概述1.1.1谈判定义牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难）Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议）Lewicki(2003)（各方寻求可接受方案来解决彼此冲突的过程）Morley&.Stephenson(1977)（讨论、联合行动、达成解决争议的协议）广义和狭义的谈判—见文件夹《补充材料》模块一谈判准备第一章谈判概述1.1.2谈判特征双方或多方存在一致意见和冲突议价过程（报价、还价、让步、达成）信息交换影响技巧和说服技巧各方达成协议的能力实战（1.1）+自测（1.1）模块一谈判准备第一章谈判概述1.2.1谈判不同阶段——实战、自测（1.2）模块一谈判准备阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段5议价阶段7实施交易阶段6结束谈判阶段4信息使用第一章谈判概述1.2.2不该进入谈判的情况当你失去一切时（没有同对方谈判的资源）最大产能/满负荷违反职业道德不能从谈判结果有所收益时间不方便缺乏信任不是谈判的好时机没有做好谈判准备实战（1.1）+自测（1.1）模块一谈判准备第一章谈判概述1.3谈判模式—合作性方法（Collaborativeapproaches）与分配性方法（Distributiveapproaches）模块一谈判准备第一章谈判概述1.3.1哪些术语可以用来描述他们？（即什么是合作性方法？什么是分配性方法？）1.3.2合作性方法和分配性方法适用情况分别是什么？自测1.3；实战1.4。转至第十章10.1模块一谈判准备第一章谈判概述1.4.1合作性方法和分配性方法有何不同？表1.2谈判中整合型方法和分配性方法的比较（1）基本假设（2）谈判形式（3）行为理论1.4.2应用案例自测题1.4模块一谈判准备第一章谈判概述1.5在谈判方法上的影响1.5.1从短期（交易）到长期（关系）的一些原因1.5.2应用案例实战1.51.5.3附加内容自测1.5本章复习题模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加组织所处的市场不断变化采购面临着诸多的挑战供需双方存在价值差异环境对谈判的影响日益增加组织内部影响谈判决策过程的因素模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加采购部门从单纯地依据一张约定的规格采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务。模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织所处的市场不断变化大部分组织越来越依赖外部采购；越来越重视与供应商的合作以确保供应；越来越重视整合供应商。模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）采购面临着诸多的挑战先进的技术质量与客户关注全球化内包与外包战略成本管理供应商关系开发与网络管理价值链与增值焦点模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）供需双方存在价值差异利益看法厌恶风险时间选择模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）环境对谈判的影响日益增加模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织内部谈判决策过程影响因素决策制定部门的期望影响购买过程的因素决策过程和冲突解决供应商及所处环境模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同签署前了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场数据、环境对未来供应的潜在影响。制定供应的规格及大概的合同条款。模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同谈判中了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应安排。模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同签署后相关绩效数据（条款、条件），最新市场情况及对未来供应关系的影响。实战2.2自测2.2模块一谈判准备第二章了解供应商2.3波特五力模型模块一谈判准备现有竞争对手供应方替代者潜入者购买方第二章了解供应商2.3波特五力模型模块一谈判准备2.3.1什么情况下，供应商是强有力的？2.3.2什么情况下，购买方/客户是强有力的？2.3.3什么情况下，可以确定产品有替代威胁？2.3.4哪些因素影响来自新进入者的威胁？2.3.5哪些因素影响竞争对手之间的竞争程度？自测2.3第二章了解供应商2.4PESTLE框架政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。经济：财务制度、货币、经济状态及发展水平等。社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。环境生态：环保政策及其对行业的影响。自测2.4模块一谈判准备第三章谈判准备3.1.1Kraljic采购情况风险模型（根据采购物品的供应风险和财务影响大小分类）模块一谈判准备（低）供应风险（高）（低）财务影响（高）常规物资瓶颈物资杠杆物资战略物资第三章谈判准备3.1.2Drummond与Ensor采购情况风险模型（根据参与采购人员的水平和类型分类）常规产品——低风险程序问题产品——采用风险性能问题产品——需求与兼容性风险政治问题产品——‘所有权’风险Kraljic分类法强调供应与财务风险；而Drummond与Ensor分类法强调将采购的产品与组织一起考虑，兼顾了与外部供应商的谈判和内部的谈判。实战3.1模块一谈判准备第三章谈判准备3.2.1SWOT介绍S优势(内部)W劣势(内部)O机会(外部)T威胁(外部)模块一谈判准备第三章谈判准备3.2.2SWOT战略分析模块一谈判准备（O）（T）（S）（W）SO（利用优势，抓住机遇）ST（利用优势，克服威胁）WO（利用机会，克服弱势）WT（避开威胁，克服弱势）第三章谈判准备3.2.3SWOT在采购与供应谈判中的应用采购组织的S、W、O、T分析-表3.1供应商的S、W分析-表3.2双方的S、W分析-表3.3基于上述分析的双方谈判顺序模块一谈判准备第三章谈判准备3.3.1法律框架——各类协议条款明示条款默示条款法定条款不合法条款模块一谈判准备第三章谈判准备3.3.2法律框架——谈判中应考虑的法律问题合同法律（包括各类法规、行政条款）可能直接影响谈判协议的条款和条件争端解决机制（包括法律适用）模块一谈判准备第三章谈判准备3.3.3法律框架——相关法律1979年货物销售法案1982年货物和服务供应法案1998年数据/资料保护法1973年公平交易法1980年竞争法1977年不公平合同条款法案1980时效法/限制法自测题3.3模块一谈判准备第三章谈判准备3.4.1供应商投标分析——DTI对投标的规定所有供应商应该平等对待为评估设立清晰的商业、技术和财务标准以商业遵从为基础进行评估以技术遵从为基础进行评估以财务成本和利益为基础公平评估对已收到的标书进行比较模块一谈判准备第三章谈判准备3.4.2供应商投标分析——PTN标后谈判的条件PTN让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。PTN使用的通常情况：对于大于£100K的定单不明确的规格有限的多样性长期供应价格与市场冲突可能存在勾结模块一谈判准备第三章谈判准备3.4.3供应商投标分析——采购方为确保PTN成功，需要考虑的因素PTN的收支分析PTN与时间PTN与将来的供应环境影响PTN相关的法律PTN是否涉嫌道德问题控制措施谁授权可以进行PTN，谁有权批准谈判谁参与谈判有哪些支持性文件？如何评估PTN？谁来评估？模块一谈判准备第四章财务工具4.1.1成本固定成本——不随产量而变化（租金，固定费用）成本——随产量而变化（原料）总成本——所有成本之和原材料成本，电费支出，雇主责任险模块二谈判财务分析工具模块二谈判财务分析工具第四章财务工具产量成本总成本固定成本可变成本第四章财务工具4.1.2半可变（半固定-混合）成本半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括“固定成本”因素（接电话线时的费用）和可变成本因素（使用时的费用）。可变成本计算——（两种产量水平上的）总成本差除以产量差固定成本计算——总成本-总可变成本表4.1与实战4.1谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么？从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数据？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.2定价方法标高定价法—第五章全成本定价法—（固定成本+可变成本+百分比利润）差益/边际定价法—只计算可变成本什么时候使用差益/边际定价法？与使用差益/边际定价法的供应商谈判时要注意什么？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.2开放账本什么时候使用开放账本？优点：公开性减少冲突更注重谈判技巧关注双方的价值进一步发展关系的潜能使用开放账本潜在影响是什么？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.3盈亏平衡分析（实战4.3，自测4.3）模块二谈判财务分析工具产量成本总成本销售收入收支平衡点第五章财务贡献分析5.1定价与总成本直接成本—直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本）。间接成本—不能直接关系到特定产品或服务。车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。模块二谈判财务分析工具直接原材料直接劳动力直接开支主要成本制造的一般管理费用生产成本行政、销售和配送费用总成本++++第五章财务贡献分析5.1制造组织的成本模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——一般管理费用分摊生产销售和配送行政边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下使用分摊成本法？模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——供应商订价考虑因素销售量增加收益率提高参与竞争，获取竞争优势谈判中了解供应商动机有何意义？模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——采购方价格转换成本把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本采购方需要设定新的采购安排或许采购方还需要培训或其他支持或许还需要和供应商产品配套的额外的设备模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——以成本为基础定价的重要性可帮助确定用以抵销成本的销售量；使用价格比较来指导竞争；一