采购谈判技巧与供应商管理

采购谈判技巧与供应商管理目录一.采购的战略与决策(1)什么是采购(2)什么是采购职能(3)什么是战略采购(4)什么是采购战略(5)采购品种的战略决策(6)对供应商的战略决策(7)涨价的征兆(8)如何应对供应商的涨价(9)采购的几个误区(10)不同的采购方式及其选择(11)产品的采购特性及寿命周期(12)采购市场调研二.采购的组织管理(1)采购部门的设置原则(2)采购部门的组织类型(3)采购管理部门的职责(4)采购流程的合理化设计原则(5)采购进货管理(6)采购的数字化管理(7)采购人员的绩效评估目录三.采购成本的控制(1)采购成本构成及影响因素(2)采购作业流程及内容(3)四种生产物料的采购原则(4)降低采购成本的19大手法(5)采购批量变动与价格折扣(6)零库存及其实施途径(7)JIT采购管理(8)VMI采购模式(9)电子商务(10)供应商报价的两种方式(11)供应商价格变动的影响因素(12)远程采购所带来的问题四.采购质量的管理(1)供应链管理(2)采购质量控制的检查项目(3)采购合同的管理(4)合同执行的绩效考评(5)质量、服务、交货期的比价定量评审五.采购的谈判管理(1)谈判前三项准备(2)制订采购谈判方案(3)比价议价的方法(4)善用议价技巧(5)压榨策略/多角化策略/平衡策略(6)采购谈判的战略战术(7)创建采购谈判强势的15个技巧(8)采购谈判的6个技巧(9)采购谈判之合适时机(10)采购谈判手法之22招(11)采购谈判三种策略和心态的十维度(12)谈判高手的19个特征(13)政府采购(14)美德日三国谈判模式六.供应商管理(1)供应商管理体系的构建(2)建立基于供应链的战略合作伙伴关系(3)新供应商的初选(4)核心供应商的开发与评价程序(5)供应商选择的考评因素(6)供应商的定期评估程序(7)供应商的评选原则(8)量化考评供应商的两种方法(9)供应商等级的划分(10)招标采购管理一.采购的战略与决策(1)什么是采购传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的过程。现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标。依据企业战略，制定战略采购和采购战略。决定所需购买的物料与服务的规范（品质及数量等）。选择供应商。建立并及时更新产品及供应商的档案。制定物流方式。采购谈判。根据物料需求清单，下采购订单。对订单进行跟催。验收入库。处理投诉。采购评价（物流成本评估、供应商管理等）。(2)采购职能传统采购所存在的战略问题①没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。②没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。③只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。④集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。⑤缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和智能化决策。2600元5888元(3)战略采购在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。A.战略采购的六个管理方法1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析：宏观经济形势预判。物料行业的分析。供应商的经营战略。日常成本信息和数据的收集。以往项目的成本分析积累。价格曲线走势的研判。物料质量设定等。如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。2.战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。3.引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。4.集中采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。5.采购管理优化：企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。6.标准化：采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。B.传统采购所存在的战术问题(1)采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。(2)不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。(3)在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。(4)当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。(5)当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。(6)当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。(7)没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。(8)采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。(9)采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。(4)采购战略(5)制定采购战略的五个前提A.分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。B.知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10％左右，但占采购总成本的70％以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。C.建立坚实的谈判基础：对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。以数字、统计的方法确定谈判目标。编制谈判议程。D.建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。E.采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。采购－财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。(6).有效供应商战略应考虑的问题A.目前的采购战略支持企业的发展战略吗?部门间协作的效益机会是否能被充分?B.企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平?企业在哪些原料上的采购处于支配地位,哪些原料的采购受制于人?C.战略产品是从最好的供应商那里获得的吗?采购需求量在供应商和地域上的分布程度如何?D.企业的采购有百分之几是由长期合同满足的?有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的?E.与专业供应商相比,公司内部的采购业务能专业化到什么程度?F.在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本等问题上存在哪些机会?这些机会被充分利用了吗?G.未来，企业可能会遇到什么样的采购困难?这些问题会如何影响公司的利润和增长目标?国家间的政治关系会限制一些出口贸易。供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影响。市场需求可能会会急剧上升,从而导致紧缺状况的发生(7)涨价的征兆A.你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态B.经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。C.你要订货，对方却对你的需货量打折。D.供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。(8)如何应对原料供应商的涨价1.分析公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不断货，旺季就得确保及时购进。2.分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。3.信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。4.多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。5.通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评价体系，识别高风险供应商。6.通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性原料。7.对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行评价。8.向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。9.重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。10.如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨价成本消化掉，或适当涨价。11.开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。12.改变付款方式，求得最惠价格。13.提供更多的合作机会。14.开发高附加值的产品。15.做好战略性物资的储备。16.在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重视第二来源的导入和替代品的开发。17.准备转入其他行业。