搜索
JIT供应与采购谈判技巧采购管理实务系列课程课程一基于供应链的采购管理课程二供应能力的平衡性管理课程三成本控制技术课程四有效沟通课程五基本商务礼仪课程六采购谈判技巧目录采购谈判技巧7、采购与销售的对等思考8、谈判模型与谈判原则9、谈判中的人际关系10、谈判的基本步骤11、恰当的采购谈判技巧12、有效谈判应注意的事项13、单方占优势时的采购策略1、正确认识采购—供应关系2、采购—供应满意模式3、改善采购—供应满意度4、选择重点建立合作伙伴关系5、专业采购人士的职业定位6、专业采购人士的技能模型·祖林·《JIT供应与采购谈判技巧》系列课程之六1、正确认识采购—供应关系1974年，本田汽车公司通知部分供应商，未来的五年内本田不希望零部件涨价，同时本田将密切地同供应商合作，改革和优化零部件设计，将新的生产技术提供给供应商。——1977年英国BCG报告“零和”竞争关系（做生意）双赢合作关系（Win-Win）采购注意力由关心成本转移到不仅关心成本，更注重供应商产品质量与交货及时性，促使供应商支持、参与、改进产品设计，建立真正的战略伙伴关系。采购—供应关系的演变时期20世纪60～70年代20世纪80年代20世纪90年代～关系竞争对手合作伙伴探索/全球平衡市场特点供应源丰富，大量存货，买卖双方是竞争对手。合作性供应，存货最少化，买卖双方互为合作伙伴，实现“双赢”。市场国际化，不断调整双方的伙伴关系，在全球经济中寻找平衡与发展。采购运作以最低的价格买到所需的产品。·采购总成本最低·供应商关系管理·供应链管理·供应商参与开发·供应商策略管理·上游控制与管理·共同开发与发展·供应商优化·信息化网络化·全球共同采购数量大量供应商较少供应商2、采购—供应满意模式供应方满意程度采购方满意程度(0,0)(5,0)(10,0)(0,10)(5,10)(10,10)(0,5)A双方满意B采购方满意供应方不满意C采购方不满意供应方满意D双方不满意公平稳定线区域满意程度关系稳定性可能的变化或对策A区双方都满意稳定性高以此为基础继续改善，建立长期合作关系。中点双方都勉强满意不稳定沿公平稳定线向上发展有利于稳定关系，沿公平稳定线向下发展会导致协议失败。B区采购方满意供应方不满意不稳定供应方采取措施改善，如果改善效果甚微，可能是采购方问题。C区采购方不满意供应方满意不稳定采购方要求改变，如果以供应方利益为代价、采购方不适当让步，就会在B区和C区之间反复甚至滑向D区。D区双方都不满意不稳定双方积极采取行动使自己更满意，或放弃合作。采购—供应满意模式的区域特点采购方与供应方对满意的不同感受供应方满意程度采购方满意程度(0,0)(5,0)(10,0)(0,10)(5,10)(10,10)(0,5)ABCD公平稳定线认为关系处在（9，1）点“采购方占了便宜”→提出改善要求感受一致有助于进一步协商，共同谋求更好的解决方案。感受不一致需要双方积极沟通和解决问题，否则双方关系会滑向D区域。供应方采购方认为关系处在（2，8）点“供应方占了便宜”→不予接纳（包括合理要求）沟通成本高，结果是滑向D区域，真的出现“双方都不满意”的情形换位思考3、改善采购—供应满意度充分表达采购商供应商·供应质量·供应价格·供应及时性·售后服务·业务支持·货款支付及时性·采购公平度·专业性支持·采购业务的速度和效率·沟通亲和度在采购—供应关系中，经营理念、市场行为准则、员工表现等也是需要考虑的重要内容。建立开放、正式、透明的沟通平台，尽可能采用量化的方法进行客观描述，纵向考核、横向比较，达成共识、明确方向。危境工具改善采购—供应满意度采购商供应商☆不预先通知突然终止采购☆不预先通知调整既定采购比率☆拒绝付款或拖延付款☆拒绝接受货物☆寻找借口扣罚货款☆运用法律手段或以法律行为相威胁☆拒绝按期按量交付货物☆不预先通知或协商突然提价☆降低产品质量☆出现质量问题时听之任之☆坚持不合理的承诺或应诺☆坚持不合理的措辞或条款尽管危境方法有时能很好地达到短期目标，起到“快刀斩乱麻”的效果，但会破坏双方合作关系，使其更加不稳定。所以在采购管理中，不提倡使用危境工具。安抚工具改善采购—供应满意度采购商供应商☆接受实际业务、长期委托☆接受所有需求合同☆共享内部预测、行业信息和市场机会☆共同面问题和困境并谋求解决☆表达改善供应商状况的愿望、行动和能力☆积极回应供应商诉求☆回应采购商要求☆表达改善采购商状况的愿望、行动和能力☆邀请采购商共同商讨和面对问题与机会☆改变商务条件前通知采购方并给其准备时间☆支持及参与采购商的改进活动☆与采购方分享行业信息和专业信息安抚工具常在A区域进行使用，这会进一步加强双方满意度，稳固合作关系。4、选择重点建立合作伙伴关系技术专有程度工艺要求标准化·标准化、商业程度高·市场供应充足·市场竞争性高·可替代性高技术专利·技术专有·供应商优势··工艺要求·工艺限制·对供应商依赖性瓶颈如：乙二醇关键如：高壓正箔常规如：文具,副料用品,套管杠杆如：橡膠蓋,導針风险採購支出采购定位工具风险：搜索产品和服务供应商的困难度，即供应中断的损失程度。採購支出：全年採購支出金額。影響供应商关系的特点与发展要求供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应关系设计关系关系特征运作关系运作关系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1～3年1～5年质量按采购商要求选择，采购数量不大时很难与供应商建立关系。·采购商要求·采供双方共同控制质量·供应商保证·采购商审核·供应商保证·供应商介入设计及标准·采购商审核供应订单订货年度协议+交货订单采购商定期提供需求计划电子数据交换系统合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格构成公开成本构成不断降低成本5、专业采购人士的职业定位提升能力创造价值谋求发展维持关系专业采购人士的职业定位——业务目标层次公司利益供应商利益本人利益创造价值JIT供应降低采购总成本维持销售创造利润工作业绩供应商贡献维持关系合作关系供应渠道保持形象合作关系销售渠道市场品牌工作关系人际脉络职业形象提升能力供应能力管理能力工艺及技术能力专业水平职业化程度谋求发展运作目标战略目标运作目标战略目标职务提升职业发展6、专业采购人士的技能模型采购人员类型个人利益公司利益供应商利益特点“钱眼”型采购√××重个人好处事务型采购×√×事务执行层面“做生意”型型√√×缺乏换位思考“屁股反向”型采购√×√忽略公司利益和供应商关系过于密切职业化采购√√√公司利益第一注重全方位回报重眼前更重长远业余选手职业选手交易机会主义个人英雄主义采购工程师，供应商顾问，网络管理者、关系维护者强买强卖倾向解决方案导向采购技术导向经验主义系统方法论炸碉堡阵地推进猎手农夫（精耕细作）业余采购与职业化采购的区别自知沟通技能基础商业知识正直和信用专业能力技术知识个人素质产品知识计划和准备需求分析系统分析行业解决方案面对面沟通技巧专业演讲技巧谈判技巧顾问型采购技巧战略采购专业采购人士的技能模型7、采购与销售的对等思考【广义的、本质的销售概念】一种目的在于达成交换的人与人（人与组织、组织与人、组织与组织）之间的沟通和互动过程（交换是广义的，销售也是广义的）。【一般的销售概念】介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。Sales需求意识关注倾向“兑现性”感受和认知购买行动“兑现性”记忆选择标准看法“买点”“卖点”“兑现性”认同使用过程反馈购买心路影响者使用者控制者购买者决策者销售代表及公司成功的销售沟通谁是顾客？关键意见领袖是谁？产品价值服务价值形象价值人员价值货币价格时间成本精神成本体力成本整体顾客价值整体顾客成本顾客让渡价值顾客附加价值的决定因素买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点8、谈判模型与谈判原则出价妥协平衡退出谈判模型-1.1价值卖方范围买方范围谈判模型-1.2价值固定，目标相互冲突价值共享如：一次性买卖平衡价值卖方努力买方努力谈判模型-1.3价值可变，目标共享价值创造如：VE推动下的CD活动双赢谈判模型-2赢赢计划P关系R保持M同意A谈判模型-2谈判计划P——SWOT分析，目标，底线，时限发展长期关系R——培养喜欢，培养尊敬，建立信任谈判协议A——显示让步、善于取舍，谋求共赢谈判维护M——协议实施，保持关系谈判的原则☆商人没有做亏本生意的☆不要剥夺卖方的合理利润☆价格合理，谋求双赢，否则损失的一方会从其它方面弥补其损失人合作共赢多维互动价值对等诚实守信9、谈判中的人际关系人合作共赢价值对等诚实守信多维互动黄金定律您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。您对环境有贡献，环境也一定会回报您。切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。长远一点来看不存在单方面受益的事情。主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动名字就是您的品牌。善解人意、人缘无尽。诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。注重个人在环境中的良好形象。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动注重与环境的多方位沟通。善于向环境学习，与团队同成长。保持鲜明个性，发挥正面影响。分组讨论供应方应邀前往采购方进行商务洽谈，作为采购经理，如何设计本次洽谈的基本议程？讨论10分钟，发表2分钟。采购谈判的编·导·演10、谈判的基本步骤谈判与他人进行商议并达成妥协或一致，通过交换解决相互的需要。讨价还价的谈判是一种寻找一致的过程，除了谈判之外，达成一致的方式还有：☆劝说鼓励对方接受，我方不作让步☆让步完全接受对方方案☆强迫坚持对方满足我方要求☆问题解决消除分歧，免除谈判谈判的基本阶段谈判前阶段会议阶段谈判后阶段筹备商谈协议通过谈判双方的有效沟通，了解各自的需求及双方分歧所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决方案的过程中达成一致，实现双赢。商务谈判历史传统采购中的谈判—使用技术和技巧—巧妙地撒谎—艺术性地迷惑对方新型采购关系中的谈判—立足SWOT—共同创造价值—合作共赢—共谋发展谈判前阶段谈判准备——————————三个必备问题：1）我们想要什么·更低价格·紧密关系·更大折扣·快速交货·高高质量2）上述目的的优先度如：D＞P＞Q3）开价和底线信息搜集——————————事实及基于事实的假设1）当前协议2）规格3）交货4）上午条件5）合同及保险6）谈判人员7）SWOT分析SWOT分析优势(Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁（Threats)组织的资源环境中的机会组织机会会议阶段—筹备筹备阶段的内容：☆气氛营造☆验证假设☆检验对方立场、协作愿望或对立倾向☆明确问题及对方的关注程度☆尽力查明对方引入的新信息注意点：☆按时迟到就要道歉☆简短的开场白☆强调积极方面先肯定再否定☆不要仓促决定会议阶段—商谈成功的谈判者在冲突事件上花大量的时间，但同时花费在意见一致方面的时间是一般谈判者的3倍。☆安排或临时建议一个议程☆快速与对方建立一种和睦关系☆适时总结、强调达成的一致争论争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问题解决甚至陷入僵局。不对争论不休的问题进行谈判，即避免争论，提出解决意见或暂时搁置。避免攻击或职责对方具破坏性的争论。定期总结，避免再出现混乱。议价前的准备——（1）掌握目前的价格行情：目前合作价格、一般价格、其他供应商的价格、对方给其他客户的价格。（2）明确己方的价格目标和价格底线；（3）推测对方的价格目标和价格底线；（4）推测对方可能提出的条件和理由；（5）把握己方的合作优势。讨价还价以条件换条件需要让步时提出具体条件，或提出具体条件寻求对方让步，如：如果贵方把价格降低3%，我方愿意增加10%的采购量。商谈计策及应对技巧谈判计策应对技巧“人”“鬼”有别（友好的人/苛刻的人））对不同类型的人采用不同的计策。附加条件同意前仔细检查附加条件的意义。最后期限避免暴露己方必须完成的时间。同意下次再谈。俄罗斯阵线（二择其一，趋利心理）不要接受不好的交易。寻求对已谈判协议的最好替代方案。空的