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1零成本采购、采购价格分析与采购谈判讲师：LindaLi2014年06月14日中华人民共和国北京上海广州香港北京2请保持手机处于振动或关闭状态保持开放的心态分享与交流！遵守时间是我们的美德一个培训，全情投入！纪律要求供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。现代采购管理理念2019/9/2百朗教育与您共同追求卓越！4供货商波特竞争五力模型同行业竞争替代品新进入者购买者供应商的议价能力，原料价格购买者的议价能力新生产能力新技术的威胁，限制价格替代品的威胁企业现代采购管理理念5？是否存在零成本采购呢？《后危机时代的全球采购》报告显示，领先企业将注意力从成本削减上转移，转而寻求具有创新和产品开发能力和最优制造技能的企业。一台iPad的产生就是一个绝佳的最优成本采购案例。如A4处理芯片来自美国公司，触摸显示屏来自韩国LG公司，组装流程则来自中国富士康公司，配套保护膜生产可能来自印尼。这个分配背后，苹果公司提供了核心技术，电子面板生产是韩国公司的强项，组装流程选在中国，则是因为熟练装配工人性价比高，配套保护膜产自印尼，或许是看中其本身就是原材料橡胶的出产大国。这种方式使得一个公司的供应链不再只是单一的目的地，对于供应商而言，则意味着自己可以出现在任何一个采购商的供应单元中，只要具备了一定类型的成本优势。？供应链的基本概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。供应链的特征–企业间的集成化流程运作；–结点企业众多而类型不一；–供应链的网链结构复杂性；–供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次–供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变–供应链网络结构的交叉性；–面向用户需求规划供应链；–结点企业间存在供需关系；–上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化–依靠网络化技术共享信息。供应链的分类1.内部供应链和外部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者所组成的供需网络。2.稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链则动态性较强。供应链的分类3.平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。供应链的分类4.有效性供应链和反应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品以及在供应链中的储运等.反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。供应链的分类•供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户•供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品14第一部分细节致胜：采购作业规范化执行15一、制造企业采购降低成本面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。16目前原料产业状态•全球性能源趋紧•政治因素影响力和不确定性增强•化工类：–原油价格持续走高–国际原油市场不确定性增强–上游和中间环节被少数公司控制•金属类：–铁矿石、有色金属等上涨•电子类–产品更新换代快–关键技术垄断17二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润$11—————销售额$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%18人工费材料费间接费库存值应收帐现金销售收入销售收入销售收入成本固定资产流动资产毛利润资金周转数销售利润率资本收益率110000023000001200000500000(2185000)(475000)30000030000012389101+2+3454-51211总资产6441311+12714155000000500000050000002900000110000040000004000008%1.25(10.3%)(1.26)10%(13%)46000008+9+10(4485000)(1075000)413÷64÷714ｘ(515000)(3975000)材料费下降5％，销售利润率提高29％二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应19三、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径，是“挣钱”的部门第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢20价格是购买物品、出售物品或要约出售所需要的货币数量或者与之价值相等的物品所需的货币数量成本是消耗金钱、时间、劳务等用来生产、完成或保持良好的服务所需的支出或费用价格-成本=利润价格分析是在竞争条件下最有效的，在竞争条件下有众多相同或者相似的供应商并且隐性成本更少；价格分析要了解供应商的价格结构和策略以明确如何为降低价格做准备成本分析是识别或对比尽可能多的产品或服务，以确保在市场、行业、供应商成本结构、公司需求、产品、服务和材料最终使用上价格合理性成本分析的目的—更好地了解一个项目的成本构成，改善或修改该项目的成本结构—帮助供应商改善流程—签署高价值长期合同或联盟协议前—识别和减少不必要的费用开支21销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作22采购部门产品供应商服务供应商财务部门计划部门研发部门法律部门质检部门营销部门仓储部门生产部门CEO外部关系内部关系需求及绩效信息组织采购的逻辑结构23我们客户需要我们做什么24修百世才能同舟一荣俱荣,一损俱损定期转换工作面项目小组合作相互学习,讨论部门内合作25天天快乐大家有利员工有劲主管有心老板有梦•定期召开供应商大会•及时报告行业状况及价格变化对成本的影响•定期和老板访问重要供应商•让老板了解你的控制点•了解老板的目标是什么和管理层沟通26制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压PMC=ProductionMaterialControl生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。27（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！28需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题29•采购部门工作重心定位不当–采购工作很忙，采购部的人手总是不够•采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与–“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”•又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商•采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力•采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门定位不当——采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．机构设置与采购功能定位30采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。31战略采购日常采购订货付款创新管理/产品设计供应商整合提出需求选择供应商支付管理绩效管理日常采购战略采购确定采购战略确定供应商谈判建立供应商库主要原因•大部分公司的采购部门仅关注到了日常采购部分，且为救火队员状态，不得已而为之‒效率‒服务水平‒对需求的理解‒其它原因•有时采购部自身人员的专业性也成为工作的阻力采购人员为何会成为灭火队员？采购流程的关注点关系管理32传统采购vs现代供应管理传统采购:守门员压价者现代供应管理:发展供应商联盟总成本控制供应商管理及发展的领导者更好的内部支持低成本更多供应商选择采购基本职责帮助公司快速发展并保持竞争力33成本节约的贡献