咨询式『卓越绩效模式』实战训练营---学员版

1咨询式『卓越绩效模式』实战训练营讲师：张国良目录一、全面认识绩效管理二、绩效考核的三大内容三、目标设定与分解四、绩效计划与过程管控五、绩效面谈与反馈六、激励与发展PeterF.Drucker彼得.德鲁克绩效管理的本质就是员工绩效工作环境员工能力员工意愿员工绩效=能力×意愿×环境绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能对我的工作不满意。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他对你不满意？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他对你不满意呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”哈佛案例大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100％）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？绩效管理？=绩效考核（）绩效考核与绩效管理绩效管理的8大步骤（）绩效管理是公司上下的共同责任公司总经理部门经理员工人力资源部•绩效管理的全面组织及推动者•领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展•绩效管理制度、流程制定者•绩效管理推行具体组织者•绩效管理推行技能辅导者•绩效管理推行监控者•绩效管理方案改善者•部门经理是绩效管理的第一、直接责任人；•目标制定者•过程管控者•员工能力辅导者•绩效考核者•绩效改善方案制定者•员工为绩效的主人、直接责任人；•计划执行者•绩效完成者•绩效被考核者•绩效改善方案执行者树立正确绩效管理理念1、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导3、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成4、加工资、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善5、绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节6、绩效考核不是人与人的比较，而是结果和目标的比较某企业的考核表指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分管理智慧绩效分数不是出来的，而是出来的！KPI目标值权重评分标准实际绩效得分业务收入完成率100％30%完成目标值得100分，每少1％扣2分。95%新业务收入1.2亿15%营销成本500万15％大客户流失率≤2％10%大客户满意度85％10%欠费率≤5％10%销售预测准确率98％10%96%加/扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）考核周期：2011年第一季度考核对象：***发约人：签约人：。1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程彼得.德鲁克的问题1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的2、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的起源目录一、全面认识绩效管理二、绩效考核的三大内容三、目标设定与分解四、绩效计划与过程管控五、绩效面谈与反馈六、激励与发展怎样理解目标的SMART原则S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可达成的(Attainable)R——相关联的(Relevant)T——有时间限制的(Timetable)目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标投入过程产出素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）★基于素质的绩效考核★基于行为的绩效考核★基于结果的绩效考核绩效考核的三个内容KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准算分）•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评•上级打分权重占50%•同级打分权重占20%•直接下级打分权重占30%GS•过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准算分）ACBKPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省GS的定义GS是Goalsetting的简称，是指工作目标GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核GS指标具体要求权重评分标准结果陈述得分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到分管领导认可20分任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为止3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，保证法律文件归档完整准确20分每推迟一天扣2分。每出现差错一次，扣2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣3分。阶段工作维度衡量标准（评分标准）绩效管理推行方案的制定1数量30分2时间30分3质量30分4成本10分这样的员工怎么办？案例分析素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标。KCI的定义以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。研讨：KCI绩效考核个案练习考核项目评等X（特优100－90分）T（优90－80分）E（可80－70分）N（差70分以下）沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。综合素质评分表这个车队我怎么管？2500元/月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故4、没有交通罚单驾驶员的产出（KPI）：杰克.韦而奇是最好的管理手段！目录一、全面认识绩效管理二、绩效考核的三大内容三、目标设定与分解四、绩效计划与过程管控五、绩效面谈与反馈六、激励与发展KPI的来源战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解部门与团队职责岗位职责流程KPI分解形成提取1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为75年