龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S)、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPSME体系）。公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：G5总裁CE0董事会G4高级副总裁资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3副总裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2总经理成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1总经理初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中董事长和小型地区地产负责人CEO5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：M10常务副总经理成为高管序列的储备人员，现任：资深的大型地区核心职能负责人资深的超大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者个例M9常务副总经理资深的大中型地区核心职能负责人有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调”M8=2年,且最近1次年底绩效B+或A；/副总经理资深的超大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人一阶段公司原则上不设此级别个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才，是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者或优秀外聘人员在M8=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理资深的地区职能负责人资深的大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人有“事业心”，“无功就是过”对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑）是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革M7绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M7资深的小型地区职能负责人“责任心”+“上进心”向“事业心”转化M6=2年，且最近1次成熟的大中型地区职能负责人成熟的大型综合体项目负责人成熟的集团职能中心负责人对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑）是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才年底绩效B+或A；或已地域灵活在M6岗位为公司作出了=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A；或优秀外聘人员M6=1年，且最近1次年底绩效A。M6总监成熟的地区职能负责人成熟的项目负责人成熟的集团职能中心负责人资深的大型地区职能模块负责人“上进心“是核心要求，出现问题没有借口自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集M5=1年，且最近1次年底绩效B+或A；或已地域灵活在M5岗位为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；或优秀外聘人员M5=0.5年，且最近1团-地区公司以及地区公司之间的协作次年底绩效A。M5胜任的地区职能负责人胜任的项目负责人胜任的集团职能中心负责人成熟的多项目职能负责人成熟的中大型地区公司职能模块负责人成熟的复杂大型项目职能负责人“上进心”是核心要求，出现问题没有借口自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M4级=0.5年，且最近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M4高级经理新任的中大地区职能负责人新任的项目负责人胜任的多项目职能负责人胜任的复杂大项目职能负责人胜任的中大型地区公司职能模块负责人“有借口”向“没借口”过渡自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M3=1年，且最近1次年底绩效B+或A；或已地域灵活在M3岗位为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；或优秀外聘人员M3=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3新任的中小公司职能负责人新任的中大型公司职能模块负责人胜任的项目职能负责人胜任的小型地区公司职能模块负责人“有借口”向“没借口”过渡正在成为稳定的人员管理者能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担1/3的责任能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M2=1年，且最近1次年底绩效B+或A；或已地域灵活在M2为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；或优秀外聘人员M2=0.5年，且最近1次年底绩效A。M2经理新任的项目职能负责人新任的小型地区公司职能模块负责人具备基本的人员管理能力能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动具有本职能领域内跨模块的视角M1=1年，且最近1次年底绩效B+或A；或优秀外聘人员M1=0.5年，且最近1次年底绩效A。M1发展性任用的项目职能负责人人员管理新手上路能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任/5.2.职级晋升管理管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。晋升到M8/M9,在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。6.专业序列：6.1.序列定义及等级细分：专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：新任的后台支持性职能模块负责人能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动具有本职能领域内跨模块的视角P11集团首席行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者个例P10总**师**高级总监本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度能将本领域相关技术思路“串”成“串”可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者个例P9**总监集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化P8=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A；或优秀外聘人员P8=1年，且最近1次年底绩效A。P8集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象P7=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A；或优秀外聘人员P7=1年，且最近1次年底绩效A。P7**高级经理区域范围内本专业的技术骨干能成功带出徒弟，能凝聚小团队能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方P6=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A；或优秀外聘人员P6=1年，且最近1次年底绩效A。P6**经理稳定可靠的创造性执行者，常有亮点向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角形成并分享知识沉淀基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导能有效管理乙方资源和人员P5=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A；或优秀外聘人员在P5=0.5年，且最近1次年底绩效A。P5**主管稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导操心