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北大纵横－东华股份管理诊断报告1东华工程科技股份有限公司管理诊断报告机密北大纵横管理咨询公司二零零三年八月北大纵横－东华股份管理诊断报告2东华公司目前面临的主要组织问题是组织整体运作效率低下。东华公司公司内部业主市场北大纵横－东华股份管理诊断报告3表现一：项目无法按计划完成，调整计划的情况相当频繁。02/03年1-6月同期计划调整率0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%123456月份计划调整率分析：1、2002年1-6月计划的平均调整率为82.1%。2、2003年1-6月计划的平均调整率为62.1%。较去年同期有较大下降。但是尽管公司采取了种种措施，有做了很多努力，计划调整仍然过于频繁。资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》2002年2003年北大纵横－东华股份管理诊断报告4以2003年5月调整的初设项目为例编号项目名称实际开工时间预计完工时间实际完工时间调整计划状态原因1张家港七洲农药装置搬迁工程02/12/1803/2/15-----03/7/30调整等待条件2河南省中原大化130t/h锅炉及发电工程03/2/1203/5/30-----03/6/10OK业主资料提供晚3安徽六国化工股份有限公司三期限60万吨/年磷铵项目03/2/2003/3/31-----03/5/15OK初稿完成4安徽六国化工股份有限公司三期限60万吨/年磷复肥项目03/3/1203/3/15-----03/6/3调整-----5哈尔滨石化分公司3万吨/年甲乙酮装置03/3/2503/5/31-----待定调整待业主汇总6兰州炼油化工总厂3万吨/年甲乙酮装置03/3/2503/5/31-----03/6/02调整业主进行概算调整，推迟两天入库7扬子石化水厂供水及污水处理系统扩容改造03/4/1503/5/27-----待定调整等待业主的返回意见8马鞍山金星化工有限公6kt/a造纸钛白技改工程及配套15kt/a钛白废酸浓缩治理项目03/4/2403/5/31-----待定调整部分条件需业主确认，暂时无法入库9靖江苏源热电站03/5/2003/6/20----------OK项目开工10苏州嘉乐威搬迁工程03/4/3003/5/30-----03/6/5调整与重做的可研冲突注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目。资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》北大纵横－东华股份管理诊断报告5对公司和客户造成很大损失造成的影响问题描述原因类别今年上半年设计项目计划调整率达到62.1%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”对东华公司：对东华公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失客户：业主审批时间较预计时间长、业主资料提供晚、业主不能按时提出等；公司内部：人员：人力紧张、人员被抽调、人员出差等；资料接口：缺资料、资料晚到；变更：设计变更、方案变更；⋯⋯北大纵横－东华股份管理诊断报告6表现二：承接项目缺乏明确方向，无法对市场需求做出快速判断。获取项目信息决策（是否参加投标）发出标书缺乏方向上的指导（什么信息要追踪，什么信息不追踪），信息不能有效过滤；获取信息的渠道单一（见下页），没有形成多渠道的信息来源缺乏决策的依据（该接什么项目，不接什么项目），往往出现“拍脑袋”的行为；决策速度慢缺乏基础积累，商务经理往往陷于编写工作，而不是与客户保持有效沟通；实际上人力可能不够，但是初期谁也不敢拍板说不接。不知道什么接什么不接，有时候小的项目接多了，来了一个大的项目又接不了了。——访谈记录北大纵横－东华股份管理诊断报告7获取信息的渠道单一，也是造成反应机制效率低下的原因之一。编号项目名称获取信息渠道合同额1珠海恒达鑫国际化工仓储二期工程设计朋友引荐竞标2082无为县无城污水厂厂区及配套管网工程设计公开竞标603怀远县污水厂厂区及配套管网工程设计公开竞标754靖江苏源热电有限公司热电工程设计朋友引荐竞标2135广州南少开发区小虎岛工业污水处理厂项目建议书朋友引荐竞标66中原气化30万t/a甲醇项目管理服务化工部夫划院6607合肥利华洗涤有限公司合并项目跟踪、收集988黑龙江石油化工厂5万t/a甲乙酮装置可研委托309南京化学工业园污水处理工程设计及管理朋友引荐竞标22810攀锦钛3万t/a氯化法钛白扩能改造工程设计老客户78011茂名实华石化3万t/a甲乙酮装置工程总承包2000年5月业主慕名而来约17000如图为2003年1-6月中标的项目前期获取信息的渠道一览表（单位：万元）公司获取信息的主要渠道还是老客户北大纵横－东华股份管理诊断报告8公司整体运作效率低有组织和人员两个层面的原因结果原因公司运营效率低根源员工效率低员工才能没有充分发挥职责分工不合理沟通渠道不顺畅组织效率低员工积极性不高项目管理能力薄弱部分职责缺失北大纵横－东华股份管理诊断报告9作为以项目为导向的工程设计公司，项目管理能力薄弱是造成组织层面效率低下的最重要的原因。项目策划项目启动项目计划项目执行与控制项目收尾控制部/报价部确定项目要求（进度、质量、费用）资源投入计划项目管理流程与规范确定项目监控策略任命项目经理项目策略资源承诺协助确定项目核心小组成员审批开工报告审批项目计划落实资源•项目进度、质量与费用控制•风险控制•阶段审批•听取项目汇报，评估项目成果项目经理•起草开工报告•确定核心小组成员•主持开工会•制定项目计划•负责项目实施•项目进展报告•团队建设•过程审查•风险控制•项目合同收尾•项目管理收尾•项目总结及汇报•评估小组成员项目成员•参与项目规划•负责具体工作的实施•项目收尾工作•项目总结注：红字部分为东华公司在项目管理上缺失或较弱的能力。北大纵横－东华股份管理诊断报告10东华公司实行项目管理制，但是在设计项目和总承包项目上，管理的力度很不同。设计项目总承包项目项目经理授权少或有限中到高人员时间分配到项目中的百分比0-25%50-95%项目经理角色部分时间全职项目管理人员部分时间全职东华公司的设计项目实行的是弱矩阵式的管理。项目经理只有部分时间在项目上，同时还有别的工作；从项目管理的角度，他更大程度上是充当的是一个协调人的角色。项目成员在专业室办公，基本上还是接受专业室主任的调度。东华公司的总承包项目实行的是强矩阵式的管理。项目经理全职工作。项目经理下还有设计、施工、采购等八大经理，各有分管的工作。项目成员多为单独抽调出来负责项目的具体设计或执行。北大纵横－东华股份管理诊断报告11设计项目的弱矩阵管理不仅限制了项目经理的作用，而且使项目运作过程中的协调成本大大上升。项目控制部设计项目经理专业负责人专业室专业室专业室专业负责人专业负责人设/校/审人员设/校/审人员设/校/审人员项目成员原则上同属专业室和项目经理管理，实际上，真正的管理权在专业室主要是对项目成员考核权的缺乏，使项目经理必须通过专业室或项目控制部才能实现对人员的管理与协调北大纵横－东华股份管理诊断报告12目前实行的项目经理负责制在设计项目上已经基本“走调”——只有责，没有权、利赋予我的权限是有限的，设计进度、质量都是由项目经理负责，包括项目的认可度和信誉、还有一部分收款任务，责任太大，但权限太小，比如业主来了，请业主吃个饭没有财权。项目管理太累了，没有权力调动人，…项目经理什么事都干，但没有权。——访谈记录责：对项目能否按时按质按量完成负主要责任；权：目前项目经理没有充分的经费使用权、用人权、奖金分配权利：项目完成的好坏与项目经理的工资考核不挂钩，没有任何的激励措施这种“走调”的项目经理负责制无法调动项目经理的积极性，从而不利于项目的顺利进行。项目经理北大纵横－东华股份管理诊断报告13总承包项目中一方面项目经理对项目管理权限不足，另一方面由于缺乏必要的监控机构，容易使公司对项目失控。总经理总包项目经理项目秘书设计经理采购经理施工经理开车经理财务经理项目经理只对总经理负责，缺乏必要的监督项目经理对人员等的管理权限不足北大纵横－东华股份管理诊断报告14对项目经理缺乏有意识的、系统的培养，使公司面临项目管理后劲不足的尴尬局面项目经理的责任•保证项目的目标与公司经营目标相一致；•对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果；•对项目小组成员进行绩效考核；项目经理必须具备的能力•很强的跨部门沟通和协调能力；•很强的计划能力和监督实施与指导能力；•很强的解决问题能力；•较强的专业能力和技术水平；对项目经理的培养应该是一个系统的过程，特别是管理与协调能力的培养。北大纵横－东华股份管理诊断报告15缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源，为新项目的运作打下坚实基础。我估计下一次出现这种情况还是会这样，可能会好一点，但是提高不会很多。有时候我们就自己做一下总结，公司里没有，没有部门组织。——访谈记录收尾计划执行控制知识库启动最佳实践标准与参考文件项目计划模板项目估计指南项目产品模板授权使用的方法项目规范项目收尾项目总结项目结束，总结可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容：项目估算；角色与分工；项目控制与评估；哪些工作做得好；哪些工作做得不好；下次我们该如何做通过项目总结可以达到以下目的：项目管理过程改进；人员培养的有利手段；技术积累；产品改进；改进项目领导北大纵横－东华股份管理诊断报告16正常沟通渠道补充沟通渠道原因之二：沟通渠道不顺畅，不仅使信息失真严重，高层战略意图中层过滤基层只得到少量信息基层意见、观点高层得不到基层的信息正常沟通渠道补充沟通渠道中层阻碍问卷调查结果3-14、还有一些失真的统计北大纵横－东华股份管理诊断报告17也使沟通效率下降。制度化建设不足，倒U型沟通影响效率上级员工上级员工直接协商双方上级沟通制度化沟通沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降问卷调查结果：2-10北大纵横－东华股份管理诊断报告18组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是东华目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧东华在沟通氛围和机制上都存在缺陷北大纵横－东华股份管理诊断报告19有效管理沟通的两个基本原则例外原则需知原则•特殊的信息•偏离计划的信息•突发事件的信息•不合政策的信息允许向上传递允许向下传递•下属完成工作需要的信息•关键的信息•已经变动的信息东华公司应该能够建立起双向沟通的机制，通过多种沟通渠道，保证信息准确的上传下达。北大纵横－东华股份管理诊断报告20原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）项目控制部报价和项目经理部技术部专业室主任要人要人要人要如何协调和平衡如图为工艺管道室6月份接到的任务单类型下单部门数量零星任务报价和项目经理部6份技术部11份，多为协助报奖项目控制部5份施工项目控制部4份可研项目控制部3份项目控制部和别的部门有一些任务都要我做，我的资源不太好协调。……我觉得应该统一下达比较好。有一个不太好的倾向，项目控制部为主，技术部和报价部也在做人员的调度，相当于一个人员有三个部门给他调，好的给谁，不好的给谁。———访谈记录北大纵横－东华股份管理诊断报告21以收款为例：收款由经营部负责，经营部通过项目经理收款，环节的增加既影响效率降低回款率，又使公司无法针对该项对项目经理考核。2003年部分项目回款状况一览表（单位：万元）编号项目名称合同额回款状况收款部门1南京化学工业园污水处理可研26至4月应收26万，实收20万经营部2抚顺石油化工公司二厂甲乙酮装置改扩工程可研15至5月应收15万，实收无3桐城市双港塑料制品厂年产4000吨高阻隔复合医药包装材料生产技改线技改项目可研2至3月应收2万，实收2万4恒基达鑫国际化工仓储二期（二阶