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9/5/2002--PAGE1ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告中国航空工业第一集团公司组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月9/5/2002--PAGE2ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告项目进程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/17第9-9天4/18-4/18第10-12天4/19-4/21项目启动资料搜集内部研讨职务说明书培训勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段公司概况、战略培训：2次高管访谈：10人次中层访谈：人次一般员工访谈：人次电话访谈：人次共计：人次撰写报告高层访谈：人次电话访谈：人次共计：人次汇报第25－31天5/05-5/10高层访谈一般员工访谈回收职务说明书问卷发放内部研讨第13-24天4/22-5/04撰写报告补访问卷分析内部研讨汇报职务说明书（初稿）中层管理者访谈资料搜集整理调查问卷总部问卷发放：290份有效问卷：227份下属单位问卷发放：103份有效问卷：47份共计：274人次施宇婷:数据9/5/2002--PAGE3ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结9/5/2002--PAGE4ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告几十年的历程，航空业已发展成为国家支柱产业航空工业是国家力量的象征之一，是一个国家技术经济实力和工业化水平的要标志。•航空工业经历尽40年的建设，截至1989年生产各类飞机27种60型，共1万3千余架，发动机5万多台，导弹1万4千多发。•其中航空产品包括歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升飞机等机型。中国航空工业第一集团、第二集团作为航空工业的一分子承担着国家军、民用飞机和相关发动机、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。9/5/2002--PAGE5ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告几经行业机构变化，中航一集团在1999年7月由国家颁令成为拥有国家出资人身份的企业集团重工业部航空工业管理局1951.4-1952.7第二机械工业部第四局1952.8-1958.2第一机械工业部第四局1958.2-1960.9第三机械工业部第四局（管理总局）1960.9-1963.9航空工业部1982.4-1988.4第三机械工业部1972.3-1982.4第三机械工业部军事管制委员会第三机械工业部革命委员会1967.5-1972.3第三机械工业部1963.9-1967.5航空航天工业部1988.4-1993.6中国航空工业总公司1993.6-1999.6中国航空工业第一集团公司1999.7-至今•管理国资、保值增值；•航空为本、服务国防、提供装备；•发展科技、促进转化；•加强两翼（非航空、三产）、提高效益；•统筹规划、重大决策；•调整结构、整合优势；•改制改革、增强活力；•授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）；•造就队伍、两手过硬；中航一集团职责•资产收益；•任务总包；•重大决策；•资产运作；•任免要员；•自主经营；•外事外贸；•授权管理（事业单位）；中航一集团权限9/5/2002--PAGE6ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告在航空报国和经济效益最大化的平衡中，中航一集团不断探索、调整着自身的组织构架工业企业53家科研院所31家其他企事业单位19家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部思想政治工作部监察局科技发展部离退休干部局副总经理工业企业50家科研院所28家其他企事业单位17家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部发动机部机载设备部科技发展部民用飞机部副总经理思想政治工作部监察局离退休干部局1999年7月－2001年9月2001年9月－至今•2000年10月沈阳626所与哈尔滨627所合并为中国航空工业空气动力研究院；•2001年9月洛阳014中心与202厂合并为中国空空导弹研究院；•2001年年底南京511厂与襄樊609所合并为金城集团有限公司；•2001年10月北京620所与北京628所合并为中国航空工业研究中心；•为更好推进各类产品的行业发展，集团总部于2001年9月将航空产品部一拆为四；9/5/2002--PAGE7ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告形成今日直线职能式的集团组织构架，以及职能式和矩阵式混合型的总部组织结构副总经理杨育中副总经理石川副总经理刘思诚副总经理许焕刚副总经理林左鸣科技发展部航空产品部机载设备部发动机部民用飞机部市场和对外合作部民品和科技产业部发展计划部人力资源部思想政治工作部监察局离退休干部局质量管理部资产管理和集团工作部副总经理顾惠忠财务审计部办公厅总经理助理耿汝光总经理助理汤小平总经理刘高倬工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家科研院所31家工业企业53家工业企业53家其他企事业单位19家•在集团总部除以矩阵式项目管理模式进行型号类合同管理外，其他职责是以职能式进行分工管理9/5/2002--PAGE8ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告在变化中，集团总部力求探讨出如何成为真正企业化集团总部。但历史的沉积下达总产值主要产品产量重要的技术经济定额新产品试制成本降低率工资总额职工总数劳动生产率利润……国家对企业的集中式管理下属单位反映：总部的处长到基层也需高管陪同47.37%15.79%63.16%55.26%50.00%0%10%20%30%40%50%60%70%市场观念弱化各部门本位主义严重长期机关作风，高人一等总部部门长期缺乏服务质量、效率的考核，导致对下属单位服务好坏无人关心缺乏基层单位意见反馈的渠道4.17%12.50%8.33%58.33%16.67%0%10%20%30%40%50%60%副总及以上部长副部长处长/副处长一般职员问：作为下属单位以皇宫，您认为总部各部门哪一层级的人员较难打交道？问：作为下属单位员工，您认为集团总部服务意识不强的原因是哪些？•在过去长期行政管理体制下，企业的人、财、物、供、产、销统由领导机关管理，企业的基本任务就是全面完成国家下达的指令性计划；•集团总部长期代表政府行使各种管理措施，导致集团总部员工沿袭机关作风严重，对客户或下属单位缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念；•虽步入市场经济，但集团下属各企事业单位仍以“机关”的定位看待集团总部，其很大原因在于总部不少人员至今仍以机关领导自居，居高自傲，到下属单位讲排场、讲等级，令下属单位领导的工作在频繁陪同中紧张渡过；9/5/2002--PAGE9ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告惯习的延续机关作风表象追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度集团总部设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环•46%的总部被调查员工认为集团每日16：30pm下班其实是继续沿袭着过去航空部16：30pm下班的惯例；•总部被调查员工认为目前集团总部存有干部等级森严、权利欲很大、个人私心较重等不良风气；46%37%14%8%10%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%其实是继续沿袭着过去航空部16：30pm下班的惯例经常加班，16：30pm下班已成一虚幻概念下班时经常有事尚未处理完，为赶班车，不得不回家加班能保证正常生活，省得下班晚了商店都关门影响集团的整体形象，并会给总部各类业务带来一定的影响40.00%40.57%48.00%43.43%43.43%36%38%40%42%44%46%48%部门争权夺利互相推诿、扯皮干部等级森严个人私心较重权利欲很大问：作为总部员工，您认为目前在集团总部存在的不良风气主要有哪些？问：作为总部员工，您是如何看待集团每日16：30pm下班？9/5/2002--PAGE10ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告市场压力的忽视军品市场下属企事业单位计划配置资源产品定制经费下拨民品市场市场配置资源科研、生产以市场导向，实现等价交换集团总部•长期远离市场导致集团总部人员对市场压力的敏感度极弱；•在市场观念弱化下，总部人员无法与下属企事业单位形成紧密的命运共同体，协同支持互助；•61.7%总部被调查员工反映目前集团总部人员存在的问题主要是市场观念弱；37.79%41.94%35.94%24.88%51.15%61.75%48.85%0%10%20%30%40%50%60%70%服务意识差人员老化市场观念弱管理水平低基层管理经验匮乏效率低权利欲强问：作为总部员工，目前集团总部人员存在的问题主要有哪些？9/5/2002--PAGE11ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告令集团总部实质仍保持着强烈的行政机关习气，官僚作风严重严重44.91%极其严重10.65%基本没有3.70%不太严重40.74%问：作为总部员工，您是如何看待集团总部工作中存有的等级观念强、低效、推卸责任等“机关作风”？54.59%21.10%1.38%22.94%0%10%20%30%40%50%60%很大比较大有点影响根本不影响问：作为总部员工，您认为“机关作风”对集团总部服务质量、效率的影响？具有官僚作风组织的特点•机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓；•决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系；•大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度；•压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发；•过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维；•55.56%总部被调查员工认为集团总部工作中存有严重或极其严重的等级观念强、低效、推卸责任等“机关作风”；•98.62%的总部被调查员工认为“机关作风”对集团总部服务质量、效率有影响，其中的77.52%认为影响比较大，甚至很大；9/5/2002--PAGE12ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告同时职能式与矩阵式组织结构不同特点和作用，时时对组织运行提出更高的管理要求直线职能式矩阵式所适应的环境较低的不稳定性高度不确定性优势•鼓励部门内规模经济•促进深层次技能提高•促进组织实现职能目标•在小到中型规模下最优•一种或少数几种产品时最优•获得适应环境双重要求所必需的协作•产品间实现人力资源的弹性共享•适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革•为职能和生产技能改进提供了机会•在拥有众多产品的中等组织中效果最佳劣势•对外界环境变化反应较慢•可能引起高层决策堆积、层级超负荷•导致缺乏创新•导致部门间缺少横向协调•对组织目标的认识有限•导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑•员工需要良好的人际关系技能和全面的培训•耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决方式•除非员工理解这种末，并采用一种大学式的而非纵向关系•来自于环境的双重压力以维持权力平衡9/5/2002--PAGE13ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告现代化管理模式必须在相应管理运行体系支持下才可发挥作用管理制度的制订管理程序的安排管理效果的评估管理运行体系管理组织的建立基本管理制度专业管理制度责任制度（包括部门责任制度、岗位责任制度）管理制度执行、实际活动运作的要求和反映收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程现存问题•部门职责存有交叉、不清晰•岗位职责不完善、具体•考核不具体•结果应用有限，无法形成管理闭环•执行不到位9/5/2002--PAGE14ALLPKU-AVICⅠ-组织管理诊断报告远离市场化运作的行政管理模式导致集团组织管理中隐含着不同层面的问题•