团队建设与员工激励

团队建设与员工激励人力行政部海外专项培训课程1团队概述1团队建设2激励概述3激励原则与技巧4目录CONTENTS2团队概述01团队的构成要素团队与群体团队的类型团队的构成要素4/73团队的定义团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。4团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。权限Power团队的构成要素5P人People定位Place计划Plan目标Purpose团队的构成要素55/73团队与群体团队群体团队与群体团队必然是群体，群体未必是团队。团队成员团队群体领导群体成员群体66/73团队与群体群体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。团队与群体77/73明确的领导人与组织一致中性/有是消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品群体团队领导目标协作责任技能产品团队与群体的区别团队与群体88/73团队的类型团队建立源于需求，需求决定团队类型。团队的类型问题解决团队自我管理团队多功能团队虚拟团队按目标和自主权划分建议决策团队生产服务团队项目开发团队谈判团队按职能划分99/73团队的类型团队类型典型代表问题解决团队质量管理小组自我管理团队面试团队多功能团队新产品研发团队虚拟团队跨区域或跨组织攻关团队建议决策团队董事会、顾问小组生产服务团队销售团队、生产班组项目开发团队项目可行性考察团队谈判团队采购谈判团队团队的类型1010/73团队建设02团队建设的目的高效团队的特征团队建设团原则团队建设的过程团队建设过程中阻力与误区团队产生的背景团队建设的目的12435团队建设的目的创造团结精神（集体精神）提高决策速度使管理层有时间进行战略性思考促进员工队伍多元化提高绩效1212/73高效团队的特征高效团队的九个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标1313/73团队建设的原则团队建设的原则确定团队规模完善成员技能有效分配角色建立绩效评估与激励体系培养相互信任精神树立共同目标最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流和讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。mu'biao把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能六大原则1414/73高效团队的特征员工在工作中彼此欣赏形成工作团体出现团队组建需求团队组建阶段团队融合阶段团队训练管理冲突加强沟通团队调整阶段改进方法迎接挑战绩效考核学习提升庆贺成功团队磨合阶段确定目标识别技能、划分角色团队高产阶段增强凝聚力建立、遵守、规范提高责任意识团队建设的阶段团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标1515/73团队建设的过程团队发展的4个时期1616/73团队建设中的阻力与误区团队建设中的阻力团队建设中的阻力来自组织结构来自管理层来自个人1717/73团队建设中的阻力1.来自组织结构的阻力(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。(2)死板而没有风险的企业文化。(3)从信息传递的改变。(4)部门间各自为政。1818/73(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。(2)组织机构不再需要他们了。(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。2.来自管理层的阻力团队建设中的阻力1919/73(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。(4)团队成员害怕承担责任。(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。3.来自于个人的阻力团队建设中的阻力2020/73团队建设中的误区误区1：“团队利益高于一切”弊端1：易滋生小团体主义（对上）弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）误区2：“团队内部皆兄弟”弊端1：过分强调亲和力弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见。——杰克•韦尔奇团队建设中的误区2121/73误区3：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”弊端：失去个性，失去创新能力正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。误区4：“团队本身的内斗”弊端1：易产生上有政策下有对策现象弊端2：不利于团队合作团队建设中的误区团队建设中的误区2222/73激励概述03激励的内涵激励的环境激励的内涵二、激励的心理内涵三、激励的实践内涵从不同层面理解激励的内涵，包括以下三个方面：一、激励的理论内涵激励的内涵2424/73激励的理论内涵员工激励激励（Motivation）：是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。概念（一）什么是激励简单地说，激励就是把员工的“潜能”转变为“动能”的过程。换言之：就是调动人的积极性。2525/73激励的理论内涵激励不仅仅是奖励【有些员工认为：激励，不就是奖励吗？】激励VS奖励奖励是对员工或下属的工作给予一定的表彰，或给予一定的金钱、奖品、礼物等等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。比如，发放奖金，送个红包，买件礼品。激励是从员工的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥他们潜在的能量，是一种更深刻的激励员工工作的方式。因此，激励和奖励是不同的。奖励侧重于事后，而激励贯穿于事情的全过程；奖励是激励的一个方面，但不是全部。2626/73激励的理论内涵激励不等同于金钱员工的困惑：这困难、那困难--要钱；员工要求加薪--要钱；员工要求晋升--加薪，还是要钱；员工辞职时--加薪就能解决问题；员工业绩进步--奖金，提成，还是钱……归根结底，激励不就是给钱吗？领导重视工作兴趣得到认可意见被采用能发挥特长金钱激励一项调查研究结果表明，现阶段，在现代企业，激励因素按照重要性从大到小排列，金钱激励排第六位。案例一：一位天才销售员因为出色的销售业绩，在年终时根据公司的提成比例，领到了200万元的巨额奖金。按照常理看，他应该欣喜若狂，大摆庆功宴。然而他始终没笑起来，而是在一周内离开了公司。人们开始猜测他离职的原因：有人说他的钱够花一阵子了，根本不需要再工作下去；也有人说他一定是要另立门户自己开公司；还有人说他肯定是在获奖之后被另一家公司高薪聘走……事后人们才知道他离开的真正原因，他说：在我获奖后，没有一个人前来祝贺我，这真是一个糟糕的环境……巨额的奖金没有留住这位天才的销售员，真正的罪魁祸首是不和谐的人际环境。金钱不是万能的激励因素，它可以在提升和保持员工士气中起到一定的作用，但绝不是主要的激励作用。2727/73激励的理论内涵绩效高绩效低毫无疑问，激励会影响到绩效。但除了激励因素之外，还有很多其他的因素会影响员工的绩效。比如，员工的个人能力等等。而且，员工的绩效还取决于领导支持等环境因素。糟糕的环境并不是员工的过错，但会影响员工的工作表现。激励与绩效正向关联员工受激励的程度越高，他们的绩效就越好。2828/73行为取向努力程度坚持程度当员工意识到需要实施某种行为时，他会为此付出多少努力当面对逆境、障碍时，员工们会克服困难将任务进行到底吗员工是否按照组织希望的方向工作例如：公司近期制定了C类集团渠道代维工作，内容为要求高星级的合作网点进行集团代维工作。刚起步的时候，参与网点一起开了会，然后回去各自发展。各级管理人员传达及监督却不够，造成部分区域渠道代维始终不能破冰。领导说了，但是下面就是没有动静。问及管理人员，“我宣传过了啊”“他们也没说有困难啊”……领导者仅传达期望不够必须设法激励员工去实施案例：还是C类代维的案例，经过多次沟通、要求，中层管理人员理解了该项工作的意义，不仅能够发展集团、减轻客户经理工作压力，还能够捆绑渠道，是件一举三得的好事。但是和自身本来工作衡量了之后，还是把代维的工作放在多项工作之后，也开始督促网点了，也开始监控了，但支撑不够、面对面交流不够，未用心协助其发展。只用了“嘴”，动了动“脚”，没有实际动“手”。第二个层次所带来的挑战性最大问题：还是代维工作，某些片区因为经济原因、人员调动原因，始终数字发展不上去，管理人员发现问题后，畏难、回避，每次问及发展不好的原因“唉，那地方经济不行啊，我也没办法啊”“这个老板不干了，又换人了”。遇到问题，立即摊手，没有努力攻克的决心、意愿。层次一：层次二：层次三：激励要从三个层次入手激励的理论内涵(二)激励的层次2929/73激励的理论内涵问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？事情并不是这么简单。并不是所有的因素都能够提高员工的激励水平。什么是双因素理论激励因素+维持因素激励因素：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，这些因素称之为“激励因素”维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感，而不能激励员工，这些因素称之为“维持因素”。(三)激励的双因素理论3030/73激励的理论内涵案例一：(三)激励的双因素理论维持因素•公司政策•人际关系•物质工作条件•工资福利激励因素•成就、赏识•挑战性的工作•增加工作责任•成长、发展的机会案例一：小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，