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巴蜀江油燃煤公司诊断分析大纲北大纵横管理咨询公司2003年11月17日此文件为诊断分析大纲，仅为纲要性的初步分析，并非最终建议。导读项目说明问题诊断初步建议项目概况经过多次沟通，北大纵横管理咨询公司和巴蜀公司达成一致：北大纵横公司受聘为巴蜀江油燃煤公司提供管理咨询服务，由双方领导共同组成项目领导委员会，通力合作，推进巴蜀江油燃煤公司管理变革的进程。项目的主要内容包括组织管理、项目管理和人力资源管理等方面，时间初定为一个半月（11月11日至12月25日），项目组织架构如下：项目领导委员会巴蜀电力高层领导北大纵横高层领导巴蜀电力项目总监北大纵横项目小组北大纵横项目总监北大纵横项目经理、项目组成员巴蜀电力项目小组巴蜀电力的相关中高层管理人员整体计划序号阶段性工作工作内容阶段性成果1112131415161718192021222324252627282930巴蜀电力公司总部人员访谈指挥部人员访谈方案编写燃煤项目专题分项诊断①组织与管理控制结构分析②项目管理分析③人力资源管理分析④母子公司关系管理分析补充收集信息，针对性访谈火力发电建设项目管理《燃煤机组项目管理框架》指挥部组织结构设计、岗位编制设计《燃煤机组项目工程指挥部组织结构设计》指挥部绩效评估方案设计《工程指挥部绩效评估方案设计》指挥部薪酬激励方案设计《工程指挥部薪酬设计》总公司对指挥部的管理控制设计《巴蜀电力—指挥部管理控制设计》《燃煤机组工程项目管理制度》《项目指挥部组织设计和岗位描述》《项目指挥部绩效评估制度》《项目指挥部薪酬激励制度》第五阶段实施辅导培训、交流；制度修订制度修订第二阶段3、《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理诊断分析报告》4、《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理体系优化初步建议》框架性管理方案设计第三阶段与相关部门一起把框架性方案细化成为具有可操作性的管理制度操作性方案和制度设计第四阶段1、《巴蜀电力燃煤项目指挥部主要管理问题汇总分析》2、《巴蜀电力燃煤项目指挥部诊断分析大纲》信息收集整合阶段第一阶段管理诊断分析阶段12345678910111213141516171819202122232425第一阶段工作总结项目启动巴蜀公司高层中层访谈资料收集整理内部研讨内部人员访谈巴蜀公司访谈：8人次指挥部访谈：10人次合计：18人/次数据分析/撰写报告提交指挥部人员访谈资料搜集整理内部研讨资料整理内部研讨撰写报告正式提交定稿11/11-11/1211/13-11/1411/15-11/1611/17第1－2天第3-4天第5-6天第7天导读项目说明问题诊断初步建议指挥部的工作已经取得了一定的成绩，工程进展比较顺利，这是与领导的高度关切和指挥部员工的努力分不开的巴蜀江油2*300MW燃煤机组工程订立了2005年6月、9月发电的目标，时间紧，任务重，到目前位置，各项工作进展顺利，基本完成了预期目标，这是和领导的高度关心和员工的努力工作分不开的：省市领导高度关注：省市有关领导到燃煤公司视察，对项目给予了很大的关注和期望；巴蜀电力公司对燃煤公司的发展非常重视，总经理、副总经理亲自担任工程指挥部的指挥长、副指挥长；指挥部员工工作努力：现在的工作量是过去的三到四倍，每个人都经常加班加点；江油电厂的大力支持：积极推荐优秀的人才到燃煤公司工程项目指挥部；但是，由于项目进度要求非常紧迫，燃煤公司成立较为仓促，准备工作不是很充分，在管理机制特别是组织管理、项目管理和人力资源管理等方面都存在着改进的余地从法人治理结构的根源上分析…•找一个规范的现代企业的说明图，从法人治理结构和管理的关系…•并且说明目前燃煤公司在股东确定、投资到位、管理主体等方面存在着问题…•…以及，上述问题带来的影响，包括管理不能到位，员工心理归属感不强，等等…战略层面…•没有公司的整体战略，只有一个阶段性的工作目标。没有一致的战略目标必然导致公司中层、基层对于工作努力方向感到迷惘。出现了只顾低头拉车，看不到前进方向的情况。•我建议用这样的图形象说明：或者找一个能表现战略对企业的决定性作用的图，或者…找一个人低头只顾拉车的图，或者找一个人站在路口非常迷惘的图组织：制度规定虽然相对完善，但没有建立有效的监督及考核，使得管理制度形同虚设燃煤公司已经有了很多制度和办法：具体包括工程管理程序文件、《施工质量考核管理办法》、《现场管理考核程序》、《工程监理考核细则》、《工程分包项目分包管理规定》、《工程建设进度管理规定》等等，制度相对健全；但是现有制度很多是沿用电力系统的制度，管理思想和管理手段比较陈旧，不能体现新厂新制、市场经济的思想；制度的执行过程中，缺乏行使职责的权力保障，责任不明，监督和考核不到位，使制度难以真正落实；考核和薪酬挂钩较弱，不能把利益和责任紧密结合，起不到很好的约束和激励作用；另外对于监理公司、招标代理机构等配套服务公司的控制也较弱对于部门间的沟通，有部门间的工作联系单，但是没有规定什么情况下使用工作联系单，工作联系单的实效性等等，使得它失去了应有的作用组织：巴蜀公司和指挥部的权责界定、部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确•巴蜀公司和指挥部…•部门之间…特别是在物资部和工程部之间部门间协调存在着比较大的问题，例如…•各岗位之间。•存在着兼岗，但责任却难以落实。如…（举几个典型的兼岗例子）组织：部门沟通流程不明确，导致信息反馈不及时，造成不必要的延误的情况明确的部门沟通流程能够使各部门明确本部门的工作节奏、负责内容、反馈对象等等，有利于理顺各部门之间的关系、推动整体业务流程的顺利进行，提高工作效率；燃煤公司工程指挥部部门间沟通流程：配套服务机构反馈给办公室，然后办公室根据具体情况，反馈给有关部门，有关部门处理后反馈给办公室，由办公室统一反馈给各配套服务公司；该流程只有简单的部门接口，而没有明确的时效性要求，各部门对时效性都不承担责任，导致信息反馈不及时，造成一些不必要的工作延误；“物资部因为其工作与进度有直接关系，也容易跟踪，所以反馈得很好。相对，工程部的反馈就很慢”“比如监理公司报过来东西到了工程指挥部不能按时给予反馈，必须等监理公司打电话过来催，我们相关部门才进行反馈，这样必然影响工作效率，同时也影响与监理公司的关系”“施工单位报上来的东西等着施工，但是我们这边没有反馈，施工单位打电话来催，才给予反馈，影响施工进度”※资料来源：员工访谈记录经过初步诊断分析，北大纵横认为：目前应该从计划、预算和人员三方面加强对项目管理的控制•加强控制、提升管理分为两个层面：巴蜀公司的项目指挥部的控制与管理、指挥部对于整个工程项目的控制与管理。•管理与控制的关键在于控制住关键节点，明确责任、强化考核。而没有必要大事小事一把抓、事事亲历亲为。•从计划上加强对指挥部的控制，需要明确权责、明确对口部门、强化职能部门作用、加强监督和考核。优化计划审批和反馈的流程，缩短时间，及时反馈。•从预算上加强控制，目前由于计划欠缺，几乎没有预算管理。•从人员上需要明确责任、加强考核、建立人员流动机制。•图计划（赵）企业计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制战略计划（长期）宗旨环境目标战略计划的缺失，导致企业发展方向不明确、生产过程的盲目性、人力配备的随意性、资金的浪费或不足。各部门无法统一协调动作等。未建立严格的计划制订及上报制度各部门计划制订后，未进行汇总上报计划中，无目标考核总部无法从宏观上把握工程的进度无法从资金、人员等方面对工程进行支持与管理工程施工过程中的短板现象无法对可能影响工程进度、质量等事件，进行事先控制部门配合不利无法对承包商、监理公司工作进行评价从巴蜀总部到指挥部各部门、从资金准备到设备采购，都不能跟上工程的步伐，无法做到事先控制。企业计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制战略计划（长期）宗旨环境目标战略预算（单）•计划欠缺必然导致预算缺乏前瞻性。审批不太及时，（流程：开发部、财务部、杨总签字），一个流程需要5-12天。•有人认为“没有预算”（引用访谈）•审批流程的详细说明（引用访谈）人员（单）•人员进来没有专门的招聘流程，考核没有和个人责任、薪酬密切联系，因此工作主要依靠个人的自觉。没有形成“能上能下、能进能出”的人员流动机制，不利于管理和控制。监理公司未能达到为业主服务的要求监理的作用与意义监理工作的内容协助业主做好有关工程质量、进度、安全、造价等方面的控制和管理工作。监理工作的现状建立业主、承包商二者之间联系及管理流程，保证信息的及时传递和反馈。监理内部质量体系运行程序，主要包括信息收集及其传递途径；会议协调；各种监理业务处理程序；资料的分类、整编、归档、各层次人员岗位职责；建设各方的关系及其处理围绕监理任务落实制定的外在控制程序，包括施工过程质量控制程序、施工进度控制程序、支付结算控制程序、信息管理程序、质量事故处理程序、索赔、工程变更、施工分包队伍审批、竣工验收等程序，未达到控制程序化、标准化和科学化。监理公司人员的资质和配备未达到工程施工的要求。监理公司的人员为原电力系统老领导，存在着不愿管及不敢管现象。监理公司不能够做到公平、公正。监理不到位，导致指挥部工程部人员担当起了监理的职责。专题分析：招标代理人力资源管理人力资源－人力资源是企业发展最重要的资源，完整的人力资源管理能够更好的推动企业发展物质资源隐形资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源规划招聘培训考核薪酬发展人力资源－目前公司人力资源的各项职能缺失严重，无法为公司提供必要的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，等级工资制度成为重要的瓶颈人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置人力资源－每月的奖金实际上已经成为固定部分，而时效性决定年终奖不能起到最佳的激励作用建议问题目前薪酬发放方式每月发级别工资和当月奖金月奖实际已经成为级别工资的一部分，效益工资年终奖金一次性发放各种补贴奖金实际只作一次发放年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度目前公司虽已采取按月发放一部分奖金的形式，但奖金额固定平均，实际上就是“大锅饭”应从公司战略的角度出发，针对各业务部门所面对的不同市场竞争特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性，应该根据实际缩短激励时间其他问题•员工观念、素质：员工的思想还是停留在国企管理体制下，对于现代企业制度的理解、对企业管理和市场化经营的理解都有待提高。存在着较强的攀比心理（和主厂比较觉得工作太紧张）。•员工只能算临时借调，没有心理归属感和安定感。•指挥部成立时间不长，燃煤公司更还是一个壳，没有形成企业自身的企业文化。•管理人员基本是从生产岗位上调过来的，管理技能略显欠缺。•经营和管理手段落后，信息化程度低，导致信息传输和反馈比较慢，例如有的员工认为电脑上建了帐以后还必须手工再建一次，内部文件流转利用信息化手段的程度也很低，效率提高还有较大的余地。导读项目说明问题诊断初步建议初步建议……•第一周主要工作重心在信息的收集整理和管理问题的初步诊断。更详细的诊断分析和改进建议将在下阶段的《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理诊断分析报告》和《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理体系优化初步建议》中体现。经过近半年的努力，燃煤公司的工作已经取得了可喜的成绩但是由于种种原因，燃煤公司的管理上还存在一系列的问题：从公司的管理