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从业务骨干到职业经理人的成功转型上任第一年主讲人：杨智1l做经理意味着什么l开发人际关系l处理经理自身素质问题l驾驭转型l打破管理神话从业务骨干到职业经理人的成功转型专家和实干家：通才和日程设定者：直接从事专门化的工作；以业务为特征组织和协调不同的工作，包括财务、产品设计、生产和组织；以管理性强为特征个体参与者：人际网络建设者：主要靠个人努力把事情做好，以相对独立为特征通过他人，包括可以正式向其他行使权力的下属把事情做好，以相互依赖性强为特征身份的转换从做经理意味着什么(第一部分)新经理会遇到的3大关键问题如何根据实际的管理生活调整对管理的最初预期如何处理与下属的很多矛盾如何理解和满足上司雄心勃勃的要求做经理意味着什么(第一部分)管理角色相关人员新经理下属上司同级日程设定财务的XX业务的XXX组织的XX建立关系网下属XXX上司X同级XX外部的其他人X从预期开始说起做新经理意味着什么：概念模型做经理意味着什么(第一部分)管理角色相关人员新经理下属上司同级日程设定作为上司的经理XX作为负责人的经理XX作为组织者的经理X作为商人的经理X建立关系网作为上司的经理X作为行政管理者的经理XX作为政客的经理X作为人员管理者的经理X作为团队领导者的经理XX作为联络员的经理XX作为协调人的经理X作为谈判者的经理X做经理意味着什么：以他们自己的话说做经理意味着什么(第一部分)调整预期新角色经理每天的现实生活对人负责被迫处理自身与下属的矛盾旧角色经理对日常工作的判断对任务负责想与下属一起做好执行者调整对管理工作的理解，向管理的身份转变认识到经理的主要职责，是对人负责学会利用正式权力。当被问到“成为一名经理意味着什么时，几乎所有的经理都从管理的权利和权开始回答，而不是责任。他们通常都明确地表达成为经理意味着做上司；开发人际关系(第二部分)建立信任赢得员工承诺领导团队从依靠正式权力到建立起信任感从控制到通过激励、授权赢得支持从管理个人到领导团队管理：是指推动人们走上正确道路，从而控制他们。权利的实施“毫无疑问培养与下属的有效关系是新经理最艰巨的任务。”领导：则是指通过满足人们的基本需要来激励他们。科特认为，领导是设定发向，促使员工合作，激励员工；管理则是计划和预算、组织与人事、控制和解决问题。开发人际关系(第二部分)接受员工的多样性合理对待这种多样性管理不同的员工授权与控制管理好员工业绩管理下属的表现每个员工都是如此不同“要公平对待每个员工就必须对每个人采用不同的方法”开发人际关系(第二部分)合理对待这种多样性缺乏经验富有经验出现问题需要一定的指导与支持注意避免管理过度不要亲自帮助下属解决所有问题，让他们自己想办法正视“新经理”与“老员工”之间存在的问题足够尊重他们的经验与能力，信任并给予更多自由不在业务上指手画脚，转而为其工作提供更多资源支持多为其提供发展机会，帮助谋划未来区分问题发生的原因（内因？外因？能力？态度？）倾听员工的声音，并把员工的表现信息准确的反馈给他们必要的时候，有技巧的惩戒甚至是开除员工管理不同的员工开发人际关系(第二部分)没有认识到，经理因该学会管理人，而不管理工作新经理们的个人偏爱经理们的不安全感授权与控制限制恰当授权的3个制约因素如何在适当授权和有效控制之间取得平衡。经理必须把握好“度”，给予下属一定的自由发挥空间：如果自由开发空间太小，下属会认为经理干预太多、管控过严，他们很难施展；如果自由发挥的空间太大，下属会认为经理关注不够、忽视下属，他们孤立无援。开发人际关系(第二部分)授权的两个基本原则：制定战略，针对管理上的范围限制的需要规划员工活动的范围；针对监视和员工表现跟踪到底的需要，保证员工行为与公司的总体目标保持一致。改善授权需要面对的两个关键问题给谁什么样的授权•工作能力强有进取心的，委托更多责任•工作能力弱没有进取心的，三思而后行什么时候开始干涉和追究•看下属的行为是否和公司目标保持一致开发人际关系(第二部分)小结：管理下属的表现在三种张力中寻求平衡•公平对待员工，但要把他们作为独立个体对待•让员工对自己的工作负责，但要包容他们的错误和缺陷•保持对员工的控制，但要给他们足够的自主性处理经理自身素质问题(第三部分)我为什么要当经理？天生我才当经理？我会变成什么样子呢？改变自己（动力、能力、不足）认识自我处理经理自身素质问题(第三部分)经理们自己总结的不可或缺的能力自信勇于承担责任耐性移情适度取舍善于倾听题驾驭转型(第四部分)帮助新经理处理和应对转型过程中的挑战，所依靠的资源：职业经历人脉关系正规培训题驾驭转型(第四部分)从人脉关系中学习•无论优点还是缺点都是学习的机会•向自己尊敬和崇拜的人学习以前的上司•现任上司不是威胁而是盟友•现任上司往往可以提供额外的支持现在的上司•同级的非正式的交流更容易发现真正的问题•同级的意见和问题会得到对自己的反馈•获得重要的情感支持以前的同级和现在的同级题驾驭转型(第四部分)从正规培训中学习尽管正规培训在新经理们的发展中起到的作用只占了可能不到20%，但是这的确是种重要的渠道：1.使经理们熟悉了公司政策、流程及资源2.对公司文化提供了有价值的参考3.从中收到更加系统和直观的反馈4.推动了与同级，有时候是与上司的发展关系5.标志着人生重大变化的事情题驾驭转型(第四部分)最有利于转型和管理开发的条件驾驭从业务人员到经理的转型是个人和组织的共同责任。尽最大努力去适应管理角色，开发管理知识、技能和心态，以及寻求转型的必要支持，这是新经理不容推卸的责任。公司有义务创造支持性的环境以及资源以减轻转型压力。新经理的责任：选择管理新经理的职责：竭尽全力做到最好经理和HR经理的职责：选择新经理总监及HR经理的责任：支持新经理公司培训及MBA教育打破管理神话(第五部分)管理到底意味着什么成为一位经理不仅仅是获得了一个可以让你行使权力的职位，事实上你在公司的职位越高，你就越需要依赖别人来完成各种工作同时也让你变得更加依赖别人。打破管理神话(第五部分)要有足够的管理理念观念层次的技巧和处理人际关系的能力对于多样性的重视程度的要求以及激励不同类型员工的能力情商：自我认知、情绪控制、自我激励、认知他人、人际交往进行管理到底需要做些什么简单说来，管理是一门艺术，一门需要综合运用各种能力的艺术。打破管理神话(第五部分)运作理念权利相互依赖主要参与者下属包括你正式权力无法管理的人权力来源正式权力除了正是权力以外的一切关注焦点一对一管理一对一管理和对团队的管理追求的结果让下属顺从，从而进行控制给下属权利从而获得承诺主要挑战处理复杂问题应对复杂问题和变化主要能力技术能力技术能力、人际关系能力、概念思考能力接受现实新经理必须做好准备接受现实,并且在当今现实的管理环境中工作打破管理神话(第五部分)正式职权在领导层的职位和指定的职责关联性任务和公司的目标之间的关系中心性在主要关系网中的位置自主权在一个职位上一定的决定权可见性哪种行为能够被他人所见的程度权力的来源专业知识相关的知识和技能履历记录相关的经验魅力能够被他人认同和感染他人的品质努力时间和精力的付出打破管理神话(第五部分)管理有效的团队管理团队自身处理矛盾团队的业绩团队成员的满足感和学习团队的革新和学习什么是一个有效的团队打破管理神话(第五部分)终生学习最好的经理是那些渴望学习并愿意独立工作的人。打破管理神话(第五部分)有些人渴望跻身于更富有责任的管理职位，他们需要对自己的发展负责。没有人能教你管理和领导，你必须自己教自己。作为一名经理，你是被利用的人，你必须自己准备如何去工作。在你的职业生涯中，你还要不断发展自己的才能，你必须要提前做准备而且具有企业家精神。你必须准备去追求并创造发展的机会，那样你就可以从经验中学习如何去领导、如何建立有利于发展的关系。(结束语)创造一种领导和学习的文化思维片段摒弃旧知识，掌握新知识评估“适合”适合的开发中层经理是关键扶植学习文化……