企业文化的变革与创新

中国企业文化的变革与创新——由企业文化建设阶段到企业文化管理阶段的跨越©2009ByTaderGroupLtd.Allrightsreserved企业文化的认知企业文化是否可以理解文化企业的宗教？还是企业的信仰？•企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。•经营企业如同做人，人必须有自己的思想灵魂，企业文化就是一个人的思想灵魂。•企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。1“管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化。”——德鲁克日本管理模式•二次世界大战后，日本作为战败国，陷入了可怕的经济危机中，为了使自己从崩溃和萧条中挣脱出来，日本走上了一条与欧美国家完全不同的管理模式。•这种管理模式的特点可以概括为一个“和”字和“三个支柱”。日本民族文化基础：和——和谐一致，团结协作终身雇佣制年功序列制参与制东芝丰田佳能索尼日本式的管理模式日本企业文化的模型三井企业管理的发展趋势企业文化时代矩阵组织战略经营跨国公司发展与管理分权管理理论50年代60年代70年代80年代兴起90年代传播•企业文化一词是美国人提出来的，它的最早实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，不久便发现事实并非如此。•当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本经济发展的奥秘。•八十年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原因在于日本企业有自己的企业文化，于是企业文化成了日本企业高速发展的首要原因。•企业文化是在20世纪80年代初在美国兴起的一种管理现象。•它是企业在运作过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。•企业文化的核心是企业的社会观、价值观、人生观的综合体现，对于企业的经营管理具有导向、凝聚、激励、控制约束的功能。中国企业文化的萌芽•中国传统商业代表：•晋商经商之道：一是守信，二是讲义，三是取利；•徽商经商之道：唯诚待人，以义制利，惟勤惟俭，是勉是师；•粤商经商之道：因客制宜，货随其变；•温商经商之道：以物为本，步步做实，功利至上；新中国各个时期的文化精神•20世纪五十年代：以孟泰为代表鞍山钢铁公司的鞍钢精神：以厂为家，埋头苦干；•20世纪六十年代：以王进喜为代表的大庆油田铁人精神：三老四严，四个一样；•20世纪七十年代：全民学习雷锋精神，无私奉献的精神；•20世纪八十年代至今：学习国外优秀企业文化，逐渐形成了以企业家文化为出发点，逐渐向企业文化衍变的过程。为什么优秀公司重视企业文化？•美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：•世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：•团队协作精神；以客户为中心；平等对待员工；激励与创新。（双击画面开始放映）•企业文化不仅仅反映在企业业绩、规模收入不断增长，更是让企业成为优秀公司的先决条件；•要想实现企业基业长青的理想，没有文化的支撑，哪只是企业遥不可及的梦想，只有拥有优秀企业文化的公司才能够真正实现基业长青！•行为举止•办公环境•组织行为标准•不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设•占统治地位的企业核心价值观和信仰企业文化的冰山模型•结论：•看不见的部分强烈•地影响着组织成员•的行为（看得见的•部分）高绩效组织的模型：7S模型组织结构制度战略重点管理者技能领导风格共享的价值观员工素质1、普遍价值主导向，从注重形式到注重实质，从文化建设到文化管理；文化塑造文化建设文化管理企业文化的三个阶段文化塑造阶段看山是山；看水是水CIS文化建设阶段看山不是山；看水不是水企业文化手册、仪式、运动、传播文化管理阶段看山还是山；看水还是水文化就是管理一、关注点不同：1、关注层面的差异•企业文化塑造：企业的LOGO、形象语、CIS……•企业文化建设：文化手册、文化传播、文化活动、企业内刊等等，延续了企业形象识别系统策划基本思路，企业文化建设的语言比较空泛，管理语言很少；•企业文化管理：牵系管理的所有层面，不仅要看整体的统一性和同一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升；2、关注深度差异：•企业文化塑造基本脱离管理，本身是装饰，是广告的延伸；•企业文化建设游离于管理，本身就是运动，无法解决根本问题；•企业文化管理关注与管理，本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理；3、关注的强度差异•企业文化塑造基本独立存在，不会对其他部门和员工有着深刻影响；•企业文化建设关注认知度和认同度考评，不涉及整个企业的系统调整；•企业文化管理清晰确立组织运行的核心价值，强烈传达新的核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、组织、流程、营销等各个关键环节的调整；二、过程与方法的不同：前期动因不同•企业文化塑造的主要动因：中国企业对于优秀企业的盲目崇拜，对于国外企业文化的盲目追捧；•企业文化建设的主要动因：盛世修典、附庸风雅、完成任务、整理理念、统一形象等。•企业文化管理的主要动因：战略转型和变革需要、寻找企业发展的核心力量、系统解决问题、文化的传承和清晰（解决企业快速增长带来的优秀企业文化被稀释和异化问题）、企业文化提升（深入到企业管理各层面）。研究的方法与内容不同•企业文化塑造：重点围绕品牌，只是进行企业的文化包装与修饰；•企业文化建设：重点围绕企业文化的文字表现而不涉及企业的深层次管理问题，不涉及管理与文化匹配以及组织气氛和员工敬业度问题。•企业文化管理：围绕“企业是什么，为什么，怎么办”展开，从管理入手，寻找企业的核心本质，强调文化与战略、组织的匹配度，高度重视文化倡导在组织内的落实与执行。规划与落实、执行不同•企业文化塑造：基于广告学理论，只是在做文化营销；•企业文化建设：基于传播学方法论，重点在文化自身的宣贯到位，表现形式为各种文化活动，执行主体是文化部门而不是公司全体。•企业文化管理：基于组织行为学和企业变革理论，围绕提升企业整体价值和管理的有效性，着力推进组织系统变革和提升，表现形式为所有管理模块和业务模块全面推进，从高层到所有普通员工全员参与执行。持续性不同•企业文化塑造：在文化识别系统建立以后就宣告结束，只是阶段性成果；•企业文化建设：在文化理念体系编撰和培训完成就基本结束，持续性差。•企业文化管理：针对组织和个人行为转变，运用专业管理工具解决问题。工具可持续使用，不断完善企业管理。三、成果和价值不同（一）成果不同•企业文化塑造：核心成果是给企业有别于其他企业的一张脸，只注重修饰和包装；•企业文化建设：核心成果是阐述“我们的文化是什么”，因为与管理融合度不高，不涉及组织和个人的行为转变与提升。•企业文化管理：核心成果是阐述“我们应该怎么做”，围绕组织心智模式和行为模式的转变，通过组织发展和变革系统推进组织提升，更注重管理实效。（二）企业文化部门价值不同•企业文化塑造：只是企业文化表象，是最粗浅的认识和理解，脱离于企业；•企业文化建设：易出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。•企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导团队引领并身体力行，以企业核心价值为驱动，从组织和个人全面致力改善组织状态，获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。企业文化管理部门和工作者成为规划者、组织者、辅导者和督促者，直接推动组织变革，企业文化管理工作会赢得公司的高度重视，充分体现自身价值。什么是伟大的企业？•伟大的企业绝对不是将赢利为企业的终极目标；•高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而看不见得是最重要的目标；•高瞻远瞩的公司为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只是赚钱的使命感；•回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是留下一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久作为典范的组织。•惠普公司共同创始人威廉.休利特•1990年企业文化解答问题实现企业的基业长青留给社会杰出的企业组织为人类的生活方式产生影响•在高瞻远瞩的公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场的请示的变化而改变；•像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所，不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。•“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”——杰克.韦尔奇结论•正是因为具有高瞻远瞩的公司，拥有宗教徒一样的文化，企业成员坚定不移信守核心价值观，不断变革，不断发展，不仅更新了产品，同时也在影响和改变人类的生活方式。•而这一切都源自于企业文化！企业文化塑造阶段价值观关键行为准则价值观指导下的相关理念工作作风核心价值观使命·愿景企业文化核心结构图：企业文化结构图文化内核德鲁克关于企业的三个问题我们的目标是什么？我们要到哪里去？我们未来是什么样？我们的企业应该是什么？我们的企业是什么？我们的企业将是什么？愿景愿景的架构清晰持久服务精神独特愿景愿景的四要素愿景与使命现在未来外部内部泰德愿景细诚文化真德战略组织员工客户社会股东真正的企业探索中企模式基业长青诚场泰德愿景的模型企业文化塑造阶段的特征•企业文化是由隐形的企业基因逐渐转化为外显的企业形象，企业开始关注于企业形象，沟通的对象是模糊而不确定的。•在企业文化塑造阶段，企业文化通过企业的LOGO、愿景、使命、核心价值观等展现出来；•企业文化塑造阶段，通常是以宣传的形式，提炼企业文化手册、创办企业内刊、广告宣传等形式达到企业文化塑造的目的；企业文化塑造阶段的优点和缺憾•优点：使企业能够有鲜明的形象，提升企业品牌形象；•缺点：沟通的对象不确定，通常都是单一的沟通形式，无法衡量企业文化的收效；•企业文化在这一阶段被认为是锦上添花，因此企业文化无法落地，文化成为企业的一张名片；企业文化建设阶段东软实施企业文化工程传播体系企业文化工程技术论坛讲座《真心对话》栏目《网聚人心》文化驿站东软人风采东软故事企业文化论坛东软俱乐部足球联赛运动会导师会企业书籍电子刊物企业文化手册东软艺术团NECclub员工书吧文化广场公司资料室员工俱乐部历史资料展厅文化仪式光盘东软早班车企业纪录片东软之声声像媒介全年客户大会全年员工大会社会公益活动团队旅游文艺欣赏活动交流文化社团建设文化活动其它声像媒介文化阵地刊物媒介内网建设文化培训文化仪式干部培训员工培训东软文化传播333战术图传播导视传播梯队传播内容传播形式高管员工中管公司品牌培训行为准则文化理念仪式媒介远景价值观企业精神核心理念干部行为规范员工行为规范LOGO应用VI系列文化手册、电子刊物、内网、广播等员工和客户大会对话、零距离、文体活动等企业文化手册宣导培训、研讨会、总结感想交流活动等短平快战术三级跳战术马拉松战术传播梯队达成目标传播形式传播强度传播期限高管短平快1、熟背东软企业文化关键理念和干部行为准则要素2、掌握企业文化培训技能，制定年度公司文化建设计划1、会议——举办2004CEO企业文化宣导会议2、培训——参加BCC主讲的东软企业文化培训班并进行考试高强度——文化传播关键在领导的身体力行，在高强度下快速达成对企业文化工作的重视和认同，掌握文化基本知识和传播技巧。（2—3月）考虑高管对企业策略的了解以及工作时间等因素，策划采纳集中短期传播方式。（2个月）中管中长跑1、熟背关键企业文化理念2、熟背干部行为准则和员工行为准则1、培训——参加BCC主讲的东软企业文化培训班2、中期文化建设工作交流会3、年度进行文化工作总结会高-中-高——