咨询的实施

咨询的实施——咨询师在实施中的作用咨询过程的第四个阶段是实施，是咨询师和客户共同努力的结晶。任何咨询工作的基本目的是实现一种客户认为是一种真正改进的变革。咨询师也希望他的建议不仅在客户的会议上被接受，而且要付诸实施并取得良好效果。如果没有实施，咨询就不能被看成已经结束。这种结果出现于客户没有接受咨询师在行动计划阶段完成时提出的建议。这表明双方对这一工作的管理不善。如果咨询师和客户在诊断以及行动计划陈阶段密切合作，客户就不能完全放弃共同努力得到的方案成果。如果对咨询师在行动计划阶段工作的重点和即将得出的建议方案的可行性有任何疑问，应立即采取纠正措施，而不是等到建议提出之后。咨询师也可能对客户的问题找不到任何解决办法。可能是拟定的问题就没有解决途径（例如目标过高和不现实）。这一情况应在早期阶段被察觉并重新制定工作的方向，使行动计划阶段可以得到能够解决重新提出的问题的现实性建议。在规划咨询任务和谈判签订合同时，客户和咨询师不应忘记定义他们所认为的实施和结果。如果咨询师正在开发和帮助引进一个顾客信息系统，那么这个系统完成哪些操作以及取得哪些参数之后才能被认为是全部实施了呢？我们所认为的在行动学习计划中实施的意义是什么呢？是参与者的能力有提高，行动--学习小组中提出的建议被批准，或所建议的全部改进措施真正被完成？认定完成一个非常复杂的项目，例如一个企业的结构重组或方向转变，事实上是十分困难的。然而，不能及早地澄清这些问题，是造成咨询师和他们客户之间误解的一个常见的原因。咨询师在实施中的作用为什么咨询师要参与如我们所知，实施的最终责任在于客户。不是咨询师，而是客户制定所有的管理决策并将这些决策付诸实施。当然，说起来容易做起来难。实施的困难程度可能等于或大于诊断和行动计划，咨询任务越复杂，这种可能性越大。咨询师提出的计划或方案是一个未来条件和关系的模型，包括假设客户方的一些特定行为，以及影响客户组织的特殊环境和其他条件。咨询师在开发这样一个模型时会犯一些错误。此外，在建议方案被提出和接受之后，许多条件会发生变化。咨询师对于实施的共同责任会帮助客户克服这些困难。咨询师参与实施这一问题不能被低估。但是，一定要在设计咨询方案时进行彻底检验和讨论。咨询师和客户双方都应提出他们赞成和反对这种参与的意见并考虑各种替代方案。在下述情况下咨询师不参与实施：·如果问题比较简单，预计实施中不存在技术或其他困难；·如果在论断和行动计划阶段的共同工作中发现客户对问题理解得很清楚，不需进一步帮助就有能力实施所建议的解决问题方法。客户不愿让咨询师参与可能是由于财务方面的原因。在行动计划阶段结束时，咨询任务的成本可能已经很高，预算可能已经用宽。或者应批准这项合同的管理者认为，咨询师参与实施意味着要耗费本来可以避免的经费。双方再一次坦率的讨论有助于解决这些问题。咨询师可以对咨询任务提出一个更经济的方案，从而免除他（她）参与实施的费用。寻找适当的安排咨询师不能参与实施常常反映出咨询师方或者客户方缺乏想象力和灵活性。当然，客户担心的是咨询任务的成本，工作需用的时间越多，越可能感到咨询师停留的时间太长。下列安排能够使咨询师在不增加客户高额费用的情况下参与实施：--在实施阶段，客户那里的咨询人员数将逐渐减少；--只留一个咨询师参与整个实施阶段，提供建议，适当时可从咨询单位听取额外的专家意见；--咨询师只处理实施中较困难的工作，所有其他工作由客户处理；--在实施中，咨询师定期地或在双方商定的时间访问客户，检查进度并提供指导；--咨询师在客户的特别请求下才可介入。很明显，每一个咨询公司不可能提供所有这些选择安排。大公司具有更多的灵活性。当原先的客户要求在实施中提供帮助时，这个咨询师可能将要同新的客户一起工作。这时或许有必要对新的客户提出预告，即使咨询师正在逐渐撤出前一个咨询任务，但它并没有全部完成。考虑上述选择安排可以不管通常使用的收费公式。如果已经申请了一次付请或者应急费用，咨询师在计算全部费用时应为参与实施作出规定。客户应意识到这一点。除了确定项目的最终成果外，确定咨询师与客户双方在实施阶段的职责应在咨询计划与合同中尽可能明确。计划和监督实施实施的一系列建议应成为提供给客房的行动计划的一部分。在实施开始之前，应准备一个详细的工作计划。行动步骤计划引进一个新的方法或系统，是使用网络工作计划或条形--图表技术的又一个例子。如果按照这种方法来作计划，被选择作为实施日的时间会更加明确。获取设备和制定详细程度所需的时间可能相对容易估计。当一个新工作或办事处的布局需要重大的具体变动时，需要对各种物品移动顺序作出计划。为了在搬动过程中照常营业，计划应把干扰降低到最小程度。有时，一个短暂、但涉及面大的行动可以在年度停工期间进行。如果这样做了，所有雇员返回时都将察觉到一些变化，要对这些情况作一番简要的介绍，以避免混乱。确定责任和控制措施实施在消除旧的任务和关系的同时，将产生新的任务和关系。只有认定人们的贡献，才能请求他们投入和参与。这种认定特别有助于准备培训计划和为监督实施制定控制措施。进一步，如果有可能，实施计划应确定个人任务、操作步骤的可控制和可测量的指标。这对监督是必要的。实施的速度和进度表显然，不同的技术和策略因素与实施的速度和进度时间有关系。作为一条原则，咨询师应按客户的最大利益（例如，尽可能早地使新生产能力运行，或者避免客户处理好几件棘手的问题或者同时使用新、旧信息系统）制定实施进度表。变革的可行速度和期望速度是一个最重要的判断标准。取得一些人的保证和支持是必要的，这些人将构成一个关键的群体。产生这一关键群体需要相当多的时间和劝说。然而，它一旦构成将会加速整个进程。这些是规划变革的战略中重要的方面。内在的灵活性和可能性咨询任务越复杂、越富有创造性，工作计划在实施阶段需要调整的机会就越大。监督体现了这种需要。然而，如果自身存在灵活性，调整是容易的。咨询任务的完成不能被安排在最后一刻（即新的方案或工厂必须运行时）；应该为最后调整留出一些时间。财力应使用同样的方式进行安排，并为咨询师在实施中提供进一步帮助做好准备。详细步骤当使用大量新方法时，通常要准备一本手册作为后续步骤的指导。实际上，所有企业经营重组的形式，不管它们自身功能，还是各功能之间，以及所有的新系统，都需要有如何操作它们的指令。通常，要设计出新的管理文件。咨询师可以亲自设计，也可以部分或全部采用某些专用格式。监督实施当实施即将开始时，咨询师要检查是否所有条件已经符合要求，所有前提都应在握。在新系统开始运行和以后的一段时间里，咨询师要能够回答任何质疑，并帮助客户的职员处理随时出现的问题。这既是一个策略问题也是一个技术问题，因为在一个新系统开始运行时，如果微小的缺陷和误解得不到及时处理，它们就会发展和变成大的困难。在这一点上，咨询师应该比客户更有经验。包括咨询师在内的决策者，常常会在一旦最后作出决策并开始实施时，体验到令人不快的事后思考。这种现象被认为是认识的不协调。在制定出一个决策之前，决策者通常花费过多的时间关注新方案的优势以及现存的或备选方案的劣势。然而，一旦决策被确定，实施过程开始，问题就不可避免地出现。在评论现在正在实施的新方案的弊端时，往往将大量时间用于回顾过去的或被替代的方案的优点。应当承认，检验一个现存的方案，并在调查和获得结果的基础上，设计一个新的、更有效的方案，这需要相当的才能。但是当问题出现在实施阶段的早期时（象通常的情况），同样需要相当的勇气来继续进行新方案的实施。当这种情况发生时，咨询师应遵循这一格言：花时间计划你的工作，然后花时间完成你的计划。咨询师要与客户一起，对实施的进展作出定期和经常的评价。应注意实施的速度和广泛的结果（例如，工厂布局和生产部门组织的变革是否按照日程表在进行，新产品交货是否按照约定开始）。对日程表、采用的方法、甚至新方案的原始设计作适当的调整，但要以有组织的方式进行，避免一时的、盲目恐慌的决策。咨询师在这一阶段的镇静表现会影响客户和他（她）的职员对实施的态度。咨询师必须被视为一个热心的高级同事，他全面参与并共同负责，对将要取得的成果具有洞察力，并且能够解释其他参与项目的人员的作用和责任。培训和开发客户职员咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的。二者有着共同的最终目标--改善组织的业绩与成果--并且二者相互支持。在大多数正在进行的咨询任务中，在工作计划中可以对客户职员的培训和开发作出预见。它可以采用多种形式，并且它的规模会按情况有所不同。组织合作队伍或许最引起兴趣并有效的方法是通过在咨询过程中与咨询师的直接合作来开发客户全体职员，尽管它最不正式。在小型企业中，这会考虑业主经理本人。在其他组织中，将会考虑一些管理者、联系人员及其他成员，他们与咨询师共同负责项目。一个优秀的咨询师要利用每一个机会，不但把日常工作（如收集数据）交给客户成员去完成，而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作，并且鼓励他们自学。由于这是一个极好的学习机会，有效的途径是安排具有发展潜力工资高的人员来参加这项工作，而不能选一些只是在任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员。如果咨询师知道如何与高级管理人员交流，并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法，那么他们也能从咨询任务中学到知识。这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师，并保持经常性的相互接触，而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师，然后在咨询结束时阅读报告。培训的新方法和技术对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素。这里涉及到参与引进和使用技术（例如，时间度量、统计质量控制、标准估价）的人员。一些成员可能要接受培训；这需要一个准确限定和安排的培训计划，该计划应在实施阶段之前制定并加以落实。有一些可行的方法，例如：--由咨询师在工作中进行培训；--由咨询师培训公司内部的培训教员；--培训一组有经验的人员，然后由他们培训其余的人员；--正式的公司内部培训课程（由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内部的培训教员进行）；--选派人员参加外部培训课程；--为不直接参与、但应了解情况的人员准备的提高计划。在复杂咨询任务中职员的培训随着咨询师处理的问题越来越复杂越高级，与此相关的成员培训和开发的设计和组织也变得更困难。例如，在咨询任务中针对一些主要的变革，诸如广泛的重组和改制，产品和市场战略的重要变化，或者建立一个使用新管理系统的新工厂，除了所需要的在新技术方面的特殊培训，还有一个会对管理的概念、战略、交流职责、由咨询师和内部培训教员提出的意见，等等。在第四章中曾描述过一些这样的干预技术。除了实践性以外，由咨询任务提供培训的另一个重要特征是，它对进一步培训和自我提高产生影响。健全的管理促进和培育这种影响，这一点实际上是许多咨询任务的最持久的贡献。改进工作方法的方针策略策略1：最好的方法变革的过程包括（1）确定改进，和（2）使改进内在化。这两个阶段是依次发生还是同时发生并不重要。基本点在于，要求完成变革的人们的执行、参与或实践当执行人从一般（确定）进入具体（内在化）时，必须对变革进行检验。因此，与变革过程有关的人员，应尽可能早地参与进去，以便全面掌握这两个重要的过程。然而，需要明确指出如何才算参与进去。个别成员，除了为特定目的（如为解决有创造性的问题提供思想库）参加会议或头脑风暴会外，如果咨询师所提的方法是向适合普遍使用的最好方法发展，就不应启用他们自己的新方法去执行任务。研究结果表明，如果允许个人采用自己的方法，而最佳方法或已经批准的方法在晚些时候才下达的话，这些人会对新建议表现一定程度的遵守，但仍会按照他们自己的方法去做而严重地背离已经批准的方法。但是，如果一开始就给各组的人们提供最好的方法或被批准的方法，结果表明，这些人随后所做的与既定的程序仅仅有微小的偏离。这些结果可用图表的方式显示。第一种情况的结果是，个人的做法大大不同于被批准的方法，虽然这种不同不象他们早期试验时那样大，但有某种朝着规范演变的趋势。在第二种情况下，后来的做法与被批准的标准相比，偏离要少得多（在统计意义上是重要的）