企业文化比较

企业文化比较（一）美国的企业文化美国人好动、好胜的民族特点可以追溯到200年前的“西进运动”。美国人的生活带有明显的信奉“个人能力主义”和“流动及变动性”的色彩。与日本的“家族主义”相比，美国人则更信奉“个人主义”，更强调按能力分配，并力求在研究与开发及制造过程中个人能有出色的表现，但却难以进行集团内部的协调。这就是美国“开放式管理”的基础。1．具有典型的西方价值观念，在个人主义的前提下，讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、求新、求变、标新立异、乐于冒险.2．实施制度化管理。制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否制度有弊端，然后再考虑人为因素。大就是好，这样可以达到经济规模：低成本是致胜的武器，顾客总是看价格：把所有的业务都拿来分析。做得越多越细越好；任何事都要控制。只要加薪、给奖金，生产力就会提高。监督品质控制；员工、产品、服务只是帮助经理得到漂亮财务报表的资源；。3.行动至上，重视实践。虽然杰出企业在决策过程中会经过分析，但是从不会阻碍行动。最标准的作业程序是“先做，再修改，然后再试”。美国企业极端地重视实验，不断地尝试去做，从实践中找出规律，而不是光在办公室里讨论问题。。4．服务至上，接近顾客。杰出企业从顾客身上学习，他们推出了无与伦比的高品质、服务佳和信用卓著的产品——不但能用，而且用得非常顺。每个人都有责任创造最佳服务或产品，很多公司都是从顾客那里得到了最佳畅销产品的灵感，这是不断地倾听顾客的结果。5．让员工发挥自主性以及创业精神。杰出企业总是透过组织的力量，培养许多领导和创新人才。IBM让员工充分发挥想象力，鼓励切实的冒险，支持试着做，“你必须犯一定数量的错误”。6.尊重员工，通过人来提高劳动生产率，注重绩效及各人能力的发挥。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位和职务作为衡量人才的砝码，而是只注重职工的表现和对企业贡献、绩效的大小。7.领导人以言传身教，建立正确的价值观，积极实行。IBM的小托马斯·沃森和惠普的威廉·休利特经常巡视工厂，麦当劳的克罗克则定期拜访连锁店，采用公司一向的标准——品质好、服务好，清洁以及价值观来评定各店的好坏。8.做内行的事。普罗克特—甘布尔公司的总经理爱德华·哈尼斯说“我们公司从来不离开自己立足的基地。我们什么都想搞，但决不搞跨行业多样化经营”。9.组织形式单纯，极少的幕僚人员。组织简单明了，上层管理人员尤其少，常可见到100个幕僚人员的企业在经营百亿元的企业。10.宽严并济——“鱼与熊掌兼得”。杰出企业都是既中央集权，又地方分权，他们让工厂和产品发展部门极其自主。但另一方面，他们却严格遵守几项流传久远的价值观。11．双向沟通，下情上达、上情下达，形成上下左右沟通的良好氛围。优秀企业的企业家能够明察大企业的这种弊病，有意识地简化组织，竭力避免组织层次重叠。比如，约翰逊公司按不同产品建立分公司，把140个分公司划为独立经营核算单位，其目的是保持作为中坚企业有机集合体的“通风”的良好特点。（二）日本的企业文化中心内容是尊重人、相信人，承认职工的贡献，培养职工的精神文化素质和现代心理，激励职工的自主性、创造性。集中体现在企业内高层、中层、基层人员的观念一致，注重人才的发掘与培训，强调团队精神的发挥，倡导爱公司的精神和民主精神。其表现形式多样；如“社风”、“社训”、“社长信条”、“组织风土”、“经营原则”、“企业使命感”等。1.经营即教育。人是企业的主体。企业的发展在于技术和产品的不断创新，质量的不断提高。所以，提高职工的素质是企业长足发展的关键。录用新职工时，首要标准是应聘人员的学历证明和特长证明书。录用后，先送去培训，考试合格后才能上岗。为了不断提高职工的素质，企业不惜花巨资进行人才培训和企业内部教育。2.重视组织风气的建设组织风气是指企业成员所遵守的道德规范和行为准则，所养成的工作态度和工作作风。它是为实现企业目标所形成的一种企业风气，是文明生产、文明服务的前提。为了培养良好的组织风气，日本企业大都有“社训”如本田技研工业公司以“三满意”为“社训”；即生产部门对自己生产的本田产品满意，经销部门对经销的本田产品满意，让顾客对买到的本田产品满意。3.加强思想道德修养、集体主义精神日本企业通过按“社训”所规定的内容对职工进行思想道德和精神方面的培养，使其逐渐成为全体成员的价值体系，由此形成良好的组织风气，使企业的整体精神、成员的集体主义意识和热爱企业的思想不断增强，可以强化企业成员不断再生出各种有利于企业和社会发展的合理行为来。4.以人为中心，企业的三大法宝强调尊重人、关心人，以人为中心，也是日本企业重视组织风气建设的重要内容。其突出表现为建立了以人为本经营模式•企业越大采用终身雇佣制的越多•终身雇佣制一般与年功序列工资相配合•企业经营者与职工之间的关系有一种类似家族从属关系的感情来维系5.尊重、信任、关心职工有的企业职工上班时，企业领导在门口“迎候”，并主动地向每一个上班的职工招呼问候。职工结婚、过生日、生孩子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。（三）中国企业文化受儒家文化影响和重义轻利的传统影响，重伦理道德。长期受集权经济的影响，独立人格尚未得到充分展现，对领导有过度的依赖性。法治发育的不完全，在经济交往中还不太相信法律程序，人情味浓。法律仅仅是一种工具，一般情况下不用它。领导与被领导之间还是以关系为上，在正常的工作程序中也容易加上一些个人情感因素。规章制度的有效性有限，一般员工不希望严格的规章制度，习惯于宽松的环境，对低工资容易忍受，传统影响力大。三、未来管理发展方向1.人类未来管理的八大效应1.追求卓越和追求和谐的统一2.宏观调控与微观活力的统一3.独立人格和社会人格的统一4.制度管理与柔性管理相统一5.法治精神与宗法精神的统一6.求利行为和道德行为的统一7.教育价值与经济价值的统一8.管理中内协与外争效应的最佳统一2.中国文化的优势国家宏观控制能力强群体管理特色明显重视道德准则对人求利行为的制约重人力资本投资3.中国文化在现代经济中的缺陷忽视个人主义的整体主义压制了民主的发展，导致政企不分，以政府的有形之手代替了市场的无形之手，不利于市场经济的正常发展，同时造成了特权、腐败。法治精神的缺乏造成了黑箱操作，削弱了市场经济活动的规范化和透明度，导致竞争不公平，责任、利益关系不明晰。缺少理性精神从长远看会因为缺少决策的民主化和科学化。4.儒家文化的发展方向接受西方科学文明，在文化基因中注入科学主义因素对传统儒家文化的现代改造建立法制秩序，改变“人治”现象创造商品经济发展的环境和条件（法制、国家职能、市场机制）强烈的危机感，忧患意识和民族理性中国成功的管理模式形儒：作为一个企业家，必须是具有魅力的人，有思想的人，能对周围人产生一种强大的吸引力；把周围人团结在自己的身边，共同为实现企业的经营目标而奋斗。形儒，不仅表现为管理者外形温文尔雅，而且在于管理的内在精神。内道：事物发展的规律和法则。内道是企业家能够把握市场变化动向，发展方向。运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。重法形儒1.魅力引人，满足员工追求“明君”需要。以内在魅力吸引人，以情感投资拉住人，以工作绩效激发人。2.以德治人，满足员工人格尊重需要。3.礼仪规则，满足员工对规范秩序需要。4.追求和谐，满足员工对人事氛围需要。5.以人为本，满足员工自我价值实现需要。追求正利，满足员工贡献社会的需要。重价值准则对经济行为的制约，求正利、和谐、贡献。内道1.管理之道。严规、亲人、齐心。2.柔胜之道。柔弱胜刚强。在世界市场日趋饱和情况下，如何占据一席之地，靠全胜的谋略和韬略意识。采用决策战、游击战、运动战等战术，寻找空隙；采用有效的致胜之术。3.经营之道。正确把握企业发展的内外因素，确定战略重点，把握需（市场）、选择敌（竞争对手）、分析我（自己）、确定友（联营者），有效拓展市场。4.权变之道。生产和经营必须随着环境的变化而不断变更自己的方式，实行动态控制，随时捕捉目标。5.成长之道。企业成长有密集成长策略、一体化成长策略、多样化成长策略等。重法法、术、势的三者的统一严格的规章制度伴随着切实可行的思想工作，晓之以理，动之以情，绳之以规，而且明“法”示众，防患于未然，以提高管理效果企业文化比较（一）美国的企业文化美国人好动、好胜的民族特点可以追溯到200年前的“西进运动”。美国人的生活带有明显的信奉“个人能力主义”和“流动及变动性”的色彩。与日本的“家族主义”相比，美国人则更信奉“个人主义”，更强调按能力分配，并力求在研究与开发及制造过程中个人能有出色的表现，但却难以进行集团内部的协调。这就是美国“开放式管理”的基础。1．具有典型的西方价值观念，在个人主义的前提下，讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、求新、求变、标新立异、乐于冒险.2．实施制度化管理。制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否制度有弊端，然后再考虑人为因素。大就是好，这样可以达到经济规模：低成本是致胜的武器，顾客总是看价格：把所有的业务都拿来分析。做得越多越细越好；任何事都要控制。只要加薪、给奖金，生产力就会提高。监督品质控制；员工、产品、服务只是帮助经理得到漂亮财务报表的资源；。3.行动至上，重视实践。虽然杰出企业在决策过程中会经过分析，但是从不会阻碍行动。最标准的作业程序是“先做，再修改，然后再试”。美国企业极端地重视实验，不断地尝试去做，从实践中找出规律，而不是光在办公室里讨论问题。。4．服务至上，接近顾客。杰出企业从顾客身上学习，他们推出了无与伦比的高品质、服务佳和信用卓著的产品——不但能用，而且用得非常顺。每个人都有责任创造最佳服务或产品，很多公司都是从顾客那里得到了最佳畅销产品的灵感，这是不断地倾听顾客的结果。5．让员工发挥自主性以及创业精神。杰出企业总是透过组织的力量，培养许多领导和创新人才。IBM让员工充分发挥想象力，鼓励切实的冒险，支持试着做，“你必须犯一定数量的错误”。6.尊重员工，通过人来提高劳动生产率，注重绩效及各人能力的发挥。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位和职务作为衡量人才的砝码，而是只注重职工的表现和对企业贡献、绩效的大小。7.领导人以言传身教，建立正确的价值观，积极实行。IBM的小托马斯·沃森和惠普的威廉·休利特经常巡视工厂，麦当劳的克罗克则定期拜访连锁店，采用公司一向的标准——品质好、服务好，清洁以及价值观来评定各店的好坏。8.做内行的事。普罗克特—甘布尔公司的总经理爱德华·哈尼斯说“我们公司从来不离开自己立足的基地。我们什么都想搞，但决不搞跨行业多样化经营”。9.组织形式单纯，极少的幕僚人员。组织简单明了，上层管理人员尤其少，常可见到100个幕僚人员的企业在经营百亿元的企业。10.宽严并济——“鱼与熊掌兼得”。杰出企业都是既中央集权，又地方分权，他们让工厂和产品发展部门极其自主。但另一方面，他们却严格遵守几项流传久远的价值观。11．双向沟通，下情上达、上情下达，形成上下左右沟通的良好氛围。优秀企业的企业家能够明察大企业的这种弊病，有意识地简化组织，竭力避免组织层次重叠。比如，约翰逊公司按不同产品建立分公司，把140个分公司划为独立经营核算单位，其目的是保持作为中坚企业有机集合体的“通风”的良好特点。（二）日本的企业文化中心内容是尊重人、相信人，承认职工的贡献，培养职工的精神文化素质和现代心理，激励职工的自主性、创造性。集中体现在企业内高层、中层、基层人员的观念一致，注重人才的发掘与培训，强调团队精神的发挥，倡导爱公司的精神和民主精神。其表现形式多样；如“社风”、“社训”、“社长信条”、“组织风土”、“经营原则”