企业文化的建设与管理6h

现代企业管理培训企业文化的建设与管理编写与主讲：赵大华[e-mail],010-86878150,139013010982004年11月13日西宁内容提要序：企业文化管理之滥觞一、企业文化管理概论二、企业文化分析的五个模块三、企业文化的一般性建设四、企业文化识别系统的建设五、企业文化建设成果评审方法虽然企业文化作为企业的特征一直存在着，但把企业文化作为一种管理手段却只是20年之前开始发生的事情。序：企业文化管理之滥觞麦克阿瑟将军论日本文化1947年，曾经代表盟军接受日本投降的美国人麦克阿瑟将军在日本指出：“如果说美国文化是一个成年人的话，日本文化则只不过是一个年方12岁的孩童而已。”显然，美国人把日本视为一个不成熟的对手。向西方学习的日本面对胜利者的小视，日本人选择了沉默。战败的日本满目创痍，一片废墟。但是，资源贫乏的日本在1950-60年代恢复国民经济的过程中，刻苦吸取西方经济管理和科技强国的精华，使其迅速崛起。日本师从美国的三个方面1、引进美国的生产管理（主要是工业工程管理和质量管理）以及一般性的经营管理；2、引进美国的教育培训技术，对各级各类管理者进行系统的培训；3、引进美国的企业组织结构并学习美国的做法提高生产效率。英国人首先感到日本企业的竞争面对日本战后经济的迅速崛起和企业的走向世界，英国《经济学家》杂志早在1962年9月就开始发表《正视日本》和《惊人的日本》等文章和书籍，提醒世人注意研究并认真等待来自日本的竞争。美国人对日本企业的研究从20世纪80年代开始，美国企业逐渐感受到日本企业的竞争力，转而研究日本经营管理的经验，意识到日本企业存在的某种“软性”因素正是日本企业优于美国企业的地方。这些因素被概括为所谓的“企业文化”。老师向学生学习美国人在分析日本企业的过程中，提出了“7S”管理模式，把管理分解为战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、技能（Skills）、方式（Style）和共享的价值（SharedValues）。他们发现，在前面三个硬的S方面，美国和日本的企业做法相似。后面四个软的S实际上是一种文化，在此日本企业具有明显的优越性。7S管理模式制度员工方式共享的价值结构技能战略文化——企业成功的新金科玉律根据发现，美国人对企业文化进行了定义，认为企业文化由五个因素构成：企业环境、价值观、英雄人物、典型及仪式、文化网络。人是管理中最为宝贵的资源，而对人进行管理的最有效的方式是通过文化的象征和暗示作用，以企业价值观引导人的行为，朝着有利于实现企业目标的方向发展。文化在中国的实践中国企业开始注意到企业文化问题是在1990年之后，沿海地区一些快速发展的高科技企业在管理中引入了西方文化管理的理念。继科学管理、行为科学和现代管理科学之后，企业文化管理作为管理史上的第四个时期，目前还处于初级探索阶段。但企业文化作为管理方法这种新生事物，已经显示出很强的功用。企业文化是企业组织的一种客观存在，是企业自觉和不自觉行为的共同产物。一、企业文化管理概述•组织文化；•企业文化；•公司文化关于文化的技术术语没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。只要有人群存在，他们的行为就构成一定的文化。•消极文化，积极文化；•封闭文化，开放文化；•统一文化，离散文化；•隐含文化，成文文化；任何组织都是有文化的企业组织在长期实践活动中主要是靠有意识地创造所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、思维方式、行为规范和可识别的标志等的总和。企业文化的定义1.社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正是通过社会协作,得以继承和发展。2.继承性。每个组织都需要通过文化的积累、继承和扬弃，把过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中要加以改善和提高。3.创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。4.融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。企业文化的特征根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。组织文化的结构物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。物质文化层从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要、最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。行为文化层制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺流程与工作管理制度、员工管理制度、分配管理制度等方面，是规范企业和成员行为的硬性规定。不同的文化意识决定着不同的制度建设思想。制度文化层精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。精神文化层是组织文化结构中的核心层次。作为深层文化，它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。精神文化层l.整合功能：企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出企业组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。企业文化的功能企业文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦企业文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，企业文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。2.适应功能企业文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。3.导向功能组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动企业文化从一个高度向另一个高度迈进。4.发展功能企业文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响。因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，企业文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为企业组织战略或领导层的人事变动而立即消失。5.持续功能一、组织文化的主要模式•自发的企业文化和自觉的企业文化•主流企业文化和支流企业文化组织文化的主要模式塑造自发的企业文化——是指企业在从事经营管理的过程中,处在企业活动自然状态,并非事先经过有意策划,而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化。自觉的企业文化——是指在企业和企业家强烈的自觉意识下,培育和推行的企业文化。自觉的企业文化具有系统性、整合性、持久性、超越性、强烈的功效性等特征。主流企业文化：主流企业文化是由企业经营的核心价值观、基本假设和基本行为模式组成,在企业中为大多数员工自觉或不自觉地认可。主流企业文化的特点：1.主流企业文化,不一定是优良的企业文化。2.主流企业文化往往和企业的创始人或者企业领导者的基本假设和价值观念有很大关系。3.企业的主流企业文化是可以改变的,即可以对主流企业文化实行改造重构。支流企业文化或亚文化是在企业文化大系统中不占支配地位的、只起影响作用或对企业某些局部起影响作用的文化。支流企业文化总是与主流企业文化并存的。企业必须坚定不移培育自觉的、优良的、强势的主流企业文化。在这种文化的支配下，企业的经营也会变得自觉、优良和形成强大发展势头，这正是企业追求的目标。支流文化不一定都起着消极作用。支流企业文化有时也代表着新的积极因素，推动企业进行变革，在一定条件下可以向主流企业文化转化。企业文化作用的局限性企业文化不是万能的。企业文化能够促进和推动管理的改善和经营的绩效，却不能决定企业的生死存亡。如同国家管理首先依靠法制然后需要道德辅助治理一样，企业首先要靠制度管理，同时辅之于文化管理，以后者来弥补制度的不足。制度和文化是相辅相成的两种方式。根据具体情况，有时制度管理是重点，有时文化管理是重点，其本身是一种领导艺术。企业文化可以从五个组成模块进行分析，他们分为显形和隐性两大部分。二、企业文化分析的五个模块习惯行为对人、对事的判断标准学历、技能、经验价值观念态度企业文化如同大海中的冰山，要善于挖掘处于水面之下的、起决定性作用的、深层次的东西。企业文化的冰山现象企业是什么？往哪里去？要做成什么样的企业？未来的理想图景是什么？我们的方向在哪里？企业的价值立场、价值主张是什么？企业的理念和精神是什么？企业提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？处理与政府、社会、客户员工以及竞争者的基本原则是什么？模块一：共享的核心价值观价值观和原则•价值观和原则是指导组织行为的一系列基本准则和信条。•回答：“我们信奉什么？”“我们该怎么行动？”“什么事至关重要？”•价值观和原则是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。企业核心价值范例核心价值公司或组织顾客满意強生,伊莱克斯员工发展惠普,摩托罗拉生产/服务领导迪斯尼,宝洁公司创新3M,微软成本领导麦当劳,Wal-Mart愿景规划和使命•愿景规划是我们希望达到的状态，使命则表达如何达到愿景的方式。•为组织存在的目的予以定义。企业使命（宣言）范例•一个创造高利润、以客户为中心的、世界级的航空公司。•成为欧洲主要国家石油设备市场的领导者。•成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。•忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。愿景举例华为的追求:在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。傅山药业的目标追求：十年内发展成一个以OTC药品销售为主导，相关多元化产品并存的营销企业。并最终发展成为中国乃至世界最成功的OTC药品营销企业。愿景规划•愿景规划阐述了人们希望达到什么目标。•与目标的不同处：它更为笼统，描绘了一副更远大的前景。•好的愿景规划可以使人看到自己更大的潜能，使人们更加自信，带来原本没有的动力、行动和变化。•“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”好的远景规划的特征•简单易懂•有吸引力•鼓舞人心•有助于建立一整套的标准•具有可操作性企业处理组织与员工关系的原则是什么？是否具有适合员工公平竞争和获得发展的环境或平台？工作价值评价、新酬待遇的基本原则是什么？如何使员工个人发展与企业成功相结合？模块二：员工管理认真负责和管理有效的员工是公司的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要