搜索
三大体系介绍一、标准体系静态标准动态标准以数据化为主以动作化为主数据化要素动作化要素量化细化标准是约束的依据数据是判断的依据规范动作是高效的基础流程是动作规范的依据通过流程让动作受到约束通过流程约束动作通过数据让随意受到约束通过数据做出判断消除动作和判断的随意性——标准是约束的依据，约束才能高效标准体系文件化低效数据化动作化判断的随意性降低动作的随意性降低用流程约束动作用数据作判断判断精度提高动作精度提高效率提升标准体系建设图二、制约体系组织制约标准制约设计制约结构形成对立面流程制约稽核制约数据制约以标准体系为基础进行制约用流程将制约串联起来用数据量化制约责任通过外部力量加强制约形成对立面转化对立面目标对立面组织对立面规定制约合法化通过会议和老板树权威制约合理化频繁评估奖罚及时公布评估结果建立奖罚基金制约体系对立面无标准部门之间、工序之间、岗位之间，稽核、考核等制约体系建设图不评价无权威破坏乱混不奖罚形同虚设有标准树权威有评价无奖罚有效制约标准体系通过老板、会议等三、责任体系责任体系是对标准、制约体系运用的验证，让责任人为责任买单一对一系统的考核问责责任量化责任追究责任体系事实认定无法追究责任体系建设图流于形式统计机制相互稽核听证机制案例分析控辩机制责任划分责任落实效益与观念的双螺旋人心与机制的双螺旋习惯与行为的双螺旋管理与变革的双螺旋制度与模式的双螺旋研究与改进的双螺旋价值与交易的双螺旋企业控制系统组织架构图总经理副总经理财务经理人事行政经理业务经理生产经理PMC经理采购经理品质经理技术经理仓储经理厂长会计出纳人事行政国内国际计划物控一车间二车间三车间来料检验制程检验成品检验成品仓主料仓产品研发工艺结构技术资料辅料仓采购员管理者代表品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图一、流程式管理对事的控制以标准化、数据化、流程化、上下工序的相互制约和问责等机制颠覆传统工厂模块化组织形式，注重工厂各部门间的关联和控制，消除了工厂各部门间各自为政、互不协调、随心所欲、一盘散沙的局面。标准（人情化）待人不公核心团队（散乱式）评估（利用式）自大帮派特权关系复杂没有前途认知、冲突、习惯人心态评审群体心态控制线个体心态控制线人心网状控制图强势教育（拜托式）无人关心走混心态定型人稽核（放任式）二、教育式管理对人的控制企业帮派、自大特权、老人在混、新人流失，教育式管理彻底解决了企业员工心态问题，弥补了制度化的不足，为企业打造具有超强凝聚力的工作团队。企业经常出现“顺耳不从”的现象，既没有人遵守制度，也查不出谁违反了制度，怎么办？对人的控制不能采取硬性控制的方式，因为“人心”是企业不得不管，但又无权去管的对象，该如何管？全员主角控制源身份多元化情场旧人行为控制点稽核人际关系网状控制图乐场心场梦场友场交场新人人事主导赛场会场职场考场教场战场心态控制点三、聚焦式管理对人的改造心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场；行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场；十二剧场消除边缘化，解决人情化，摆脱依赖性，营造“主角”和“焦点”；改造员工从改造人际关系开始，因为新人出自新关系，员工的责任心来源于身份感，要让被企业边缘化的员工在不同的活动、不同的场合成为主角，受人尊重，其责任心自然会提升，通过改变人际关系，彻底改变人。观照控制闸心理定势因（身语意）成因逢缘正业心理积累心里影像修炼种因果（现状）自我控制模型四、修炼式管理对自己的控制你把周围的人看成什么，你就会以什么样的态度对周围的人。你以什么样的态度对周围的人，你就会以什么样的方式去做管理。做管理的基本功就是把自己调到看着周围的人都比较舒服的位置上来。佛家说：“不分别，修智慧。”烦恼跟外界无关：不是那个下属让你烦，或者那个客户、供应商让你烦。烦的原因不是这些事，而是你有一颗烦恼的心。出了问题就解决问题，烦恼是不会帮你解决问题的，它只会让问题更加严重，因为它损害了解决问题的基石——人与人的信任。三九控制法九大管理问题九大控制方法九大控制原理●只图方便———————限制选择法———————约束出效率●只靠领导———————横向控制法———————责任出效率●只做不管———————三要素法———————责任出效率●只重结果———————分段控制法———————细分出效率●只凭感觉———————数据流动法———————数据出效率●只重方案———————稽核控制法———————稽核出效率●只管别人———————案例分析法———————认同出效率●只重上层———————主题活动法———————身份出效率●只顾眼前———————持续种因法———————种因出效率领导管人管理变革思想流程管事欧博战法系列培训完善细节一、第一印象是打动企业的敲门砖企业方前期准备时，会将管理变革提前进行宣导、放大，会使企业员工对欧博老师的期望值增高，他们带着放大镜来观察、评估老师，验证老师是否真神奇。1、仪容仪表是展现欧博、展现老师精神面貌的关键；2、每次会议老师发言的内容、次序都要精心策划；3、调研资料是体现管理变革专业的一面旗帜；4、同老板的第一次博弈是项目运行顺利、高效的保障。一、第一印象是打动企业的敲门砖二、互相协作、欧博无敌1、互相协助；项目组老师要精诚团结，在项目上树的不是某个老师的个人品牌，而是要推欧博品牌，切不可当着管理人员或员工的面互相拆台，老师间要彼此扶持，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。2、欧博无敌；在思想意识中都不把企业中的任何员工当作自己的敌人，哪怕是抵触老师的员工，一旦树敌，他们就会团结一些对变革持怀疑态度和观望变革的员工到老板处投诉，私底下也会对老师采取软对抗来消磨时间，更有甚者会聚在一起来对抗老师或项目组，甚至是欧博。二、互相协作、欧博无敌项目在跟进实施过程中都会遇到或大或小的问题和瓶颈，出现问题并不可怕，但万万不可回避、隐瞒问题。要在遇到困难自行解决不了时向其他项目组老师求救，向公司寻求资源支持。二、互相协作、欧博无敌三、礼贤下士尊重企业中的每一个员工项目组的每一个老师内心中都要有尊重别人的意识，可用员工找老师反映问题、寻求帮助的次数来衡量老师与员工之间的距离。将老师高贵的身份放下，坦诚的与企业中的每一个员工沟通，当员工提出问题寻求帮助时，老师一定要及时回复，以免挫伤员工积极性。四、树立典型、发动群众扩大支持变革的力量不断发动基层员工，通过表彰树立典型、以下促上，让管理变革的浪潮推着少数反对变革的人员一起前进，同时让积极支持变革的员工得到实实在在的好处，说服观望者参与变革，实现全员参与管理变革。五、安排眼线、了解信息，随时掌握企业动态老师要为项目培养和安排眼线，随时了解企业中发生的信息，尤其是一些关键人员的动态、思想波动以及老板私下动作等信息，如等问题发生且已造成损失时，老师才通过企业老板或管理人员知道，这时已经被动，老师做的只是亡羊补牢。六、让老板从员工处得到变革的成绩，增强变革信心要将经企业中相关的责任人签字确认后的关键性原始数据每天传至老板，并将数据张榜公布，要让企业中所有员工知道自己的成绩，同时也要通过数据的变化增强老板的变革信心。老师要每天关注原始数据，并对其进行查核，确保数据的完整性、准确性。七、让变革的支持者随时了解管理变革的进展情况提前让变革支持者了解变革进程或方案，通过变革支持者提前私下宣导方案（尤其是涉及敏感问题的方案），并收集完善方案的建议，以便方案在执行过程中顺畅运行，增强欧博老师的专业和权威性。八、以身作则，改掉不良习惯建设适合企业发展的企业文化管理变革中要做很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。项目实操介绍中国式工厂管理广东欧博企业管理研究所一、组建驻厂项目组项目合作协议签订后，根据企业的实际情况，组建以2-3名辅导老师为主的驻厂组，同时策划部、专家委员会参与项目运作的整体策划。周期：15天二、项目组老师作息安排1、每周一驻厂组老师须回欧博公司参加会议，重点将项目运作情况向专家委员会汇报，同时将项目运作中的问题在会议中探讨解决；2、每周二至周六中午为项目组老师驻厂工作时间，每天具体工作时间可根据企业的实际情况进行安排。三、项目管理结构策划部稽核中心欧博研究所项目组项目组项目组项目组执行层监督层策划层专家委员会四、项目运作周期项目运作周期共为六个月，分为二个阶段第一阶段：调研阶段——约15天项目组进驻企业开始调研，从老板至一线员工，从人事行政部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因，提出改善措施，最后形成数十万字的调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案。第二阶段：跟进阶段——约5个月转变员工头脑中固有的陈旧观念，改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训，这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理，逐步迈向现代企业，将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖。五、项目运作之调研阶段1、调研资料的设计根据企业提供的组织结构图及相关资料，辅导老师设计调研资料及问卷；2、管理变革动员会及座谈会的召开时间：上午10：00—10：30会议主题：企业管理变革动员会参加人员：广州欧博企业管理研究所专家；公司基层以上管理者（部门主管、车间主管、班组长以上干部及全体管理人员）。核心：以宣导管理变革、统一思想认识为主；五、项目运作之调研阶段3、对人的调研从企业投资者、高层、中层、基层直至老员工；核心：了解企业文化及各级管理人员对企业的认同度，同时对现有管理层的心态、能力、忠诚度、培养价值及方向进行评估；时间：5天重点：为结构设计打基础4、对事的调研；标准体系调研流程制度、作业标准等制约体系调研部门、岗位之间的监督责任体系调研权责利明确、股权改造等横向制约调研部门之间、岗位之间五、项目运作之调研阶段核心：深入操作现场调研，了解现有工厂管理运作模式及相关失控点；重点：为系统设计工厂管理体系打基础时间：5天5、整理调研报告白天现场调研，晚上将调研得到的资料进行分析，系统设计企业组织结构及工厂管理体系流程，整理出管理变革系统方案。6、陈述调研报告，召开管理变革誓师大会核心：以企业文化为基础，将人与事结合进行分析，找出制约企业发展的瓶颈及系统提出解决方法，标志着管理变革正式拉开序幕。时间：5天五、项目运作之调研阶段1、结构设计调整以完善PMC、稽核部门职能为主线，逐步完善组织结构，理清部门职能、岗位职责；2、体系运作流程设计以PMC控制为生产控制指挥中心，完善部门之间、岗位之间、工序之间的衔接；核心：标准化体系的建设，以流程式管理为主，重点是将“事”标准化，提升效率；时间：2个月六、项目运作之跟进阶段六、项目运作之跟进阶段3、数据化体系建设通过流程式管理中标准化体系的建立，打造数据化体系，将工厂管理通过数据量化，明确工作目标，导入目标管理；4、责任体系建设建立绩效考核机制，建立上下工序互相制约监督的机制，导入“问责制”；核心：将市场压力分担，让人人感受市场压力；时间：3个月1、成立管理变革领导小组、稽核小组、调整公司组织结构；2、完善部门职能、岗位职责；3、定岗定编设计；4、将个人权威转化为制度权威、组织权威；5、建立人才成长培养机制，打造核心团队。第一大战役：结构调整战役企业项目管理组织结构管理变革领导小组稽核小组小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员1、控制客户订单的评审2、控制生产的排程与进度3、控制产品的