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看板管理参考书目1.门田安宏，新丰田生产方式【M】，河北大学出版社，第3版，王瑞珠等译，2008；2.大野耐一，丰田生产方式【M】，中国铁道出版社，谢克检译，2014。报告大纲423516企业背景丰田生产体系看板和具体使用过程日本政党对丰田生产方式的批判报告大纲576看板的库存管理视角看板支援信息系统我们眼中的看板企业简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司。丰田喜一郎1933年在丰田自动织布机制作所成立汽车部；1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。著名的丰田生产方式的创始人被日本人称为：“日本复国之父”“生产管理的教父”“穿着工装的圣贤”1943年调入丰田汽车公司1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)儿子啊！爸爸就要走啦~爸爸，你要去哪里啊？算啦，我还是和你说正事吧！爸比，我要名古屋的房产~哎~我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！我发誓我用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。那房产呢……哼~退下吧~企业价值观公司创始人的价值观-产业报国公司的经营理念：为了人类，为了社会，为了地球。1.顾客第一，慈善和环保2.员工：以人为本。QC小组活动和合理化建议制度。3.永不停步的改善。消除浪费降低成本的过程产品成本降低劳务费降低间接制造费降低以作业的在分配减少人员消除第三层次第四层次的浪费等到时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）产品成本降低设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1.多余的仓库2.多余的搬运工3.多余的搬运设备4.多余的库存管理、质量维护人员5.使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）1.过剩的人员2.过剩的设备3.过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径坏途径增加消除浪费之后。。。。二战之后，1949，丰田自动车工业株式会社社长大声疾呼“用三年时间赶上美国，否则，日本的汽车产业将难以为继！”当时，日本工业的劳动生产率是美国工业劳动生产率的1/9-1/8.当时的主任大野耐一：“并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理的现象。”从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精图治，顽强拼搏，32年后，1982年与美国通用相比，劳动生产率的比例完全颠覆过来。通用公司人均生产6辆车，丰田人均55辆。通用人均创利1400美元，而丰田是14000美元。丰田生产方式的体系低增长经济下的利润增加通过彻底排除浪费降低成本消减库存量消减作业人员人数可以适应需求变化的数量管理准时生产均衡生产看板方式缩短生产过程时间小批量生产同步化生产线下的一个流生产消减作业准换时间设备布局多能工制定标准作业由小集团进行的改善活动作业人员人数弹性化修订标准作业增大收益全公司的ＱＣ尊重人格提高作业人员士气质量保证“自动化”职能管理通常生产方式与丰田生产方式的不同点1、通常的生产方式是“推动式”生产，由前工序向后工序提供所需生产要素或零部件，是根据计划生产产品。2、丰田生产方式是“拉动式”生产，由后工序根据需求向前供需领取生产要素或零部件，是根据最终需求生产产品。（视频）在必需的时候、仅按必需的数量、生产所必需的产品丰田生产方式的基本目的--降低成本产生效益1、消除过剩的库存2、数量管理、质量保证和尊重人格3、准时生产和自动化4、少人化和创新方法支持看板生产方式的六项措施1、生产的均衡化2、作业转换时间的缩短3、设备布局的筹划4、作业的标准化5、自働化6、改善活动看板定义：看板，意指卡片，用此卡片控制该生产系统中的物料移动。看板，意指卡片的信息流控制生产系統中的物流。「看板」是为实现JIT的一种工具丰田生产方式与看板方式看板方式是丰田生产方式的手段，二者并不等同丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是实施准时生产方式的手段。所谓看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。看板的分类看板生产指示看板生产看板三角看板工序内领取看板外协订货看板生产指示看板领取看板信号看板工序内领取看板外协订货看板处理紧急事态的其他看板形式1、特急看板2、临时看板3、接受订货生产看板4、连续看板5、共用看板6、作为看板使用的台车或者货车7、标签8、充满作业方式生产指示看板和领取看板的使用后工序（装配线）前工序（机械加工工序）生产看板接收箱生产指示看板存放场生产指示看板领取看板箱领取看板及实物具体应用：外协看板使用丰田公司供货厂家今早8今早8昨晚10昨晚10昨晚10丰田公司供货厂家今早8今早8今早8今晚10丰田公司供货厂家今晚10今早8今早8昨晚10点今早8点今晚10点铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线材料供货厂家产品实物流向生产指示看板流向领取看板流向看板与实物的连锁实现看板的五项规则1.后工序必须在必需的时候，仅按必需的数量，从前工序领取必需的物品2.前工序仅按被领走的数量生产物品3.不合格品绝对不能送到后工序4.必须把看板枚数减少到最小程度5.看板必须适应小幅度的需求变化(通过看板对生产进行的微调整)日本政党对丰田生产方式的批判一、公正交易委员会的三条指责1、应用看板管理方式生产时，订货的时间不明确2、在看板方式中，事前内部指示的月份数量与根据看板指示的实际交货量之间出现若干差距3、不能把看板方式强加给供货厂家二、与过去“考克方式”相似的弊端1、虽然每月进货数量不见大幅度增加，但由于引进看板方式搬运次数增加了——造成供货厂家搬运费增大，成本明显增加。2、准时生产的前提是均衡生产和小批量生产——供货厂家为了适应需求，必须引进同样的通用设备，而且必须要改善作业转换。丰田公司的应对1、丰田把差异控制在10%以内2、车型一般四年不变3、停产某种车型会提前通知4、丰田公司要求厂家严格按照看板来生产5、丰田对供货厂家进行培训和指导6、针对供货厂家成本增加问题，运输采用巡回-混载方式7、如果供货厂家太远，就自己生产该零部件看板枚数的确定看板的库存管理视角库存管理模式丰田看板领取方式与计算看板的库存管理视角看板方式是“拉动方式”。也就是，某一制造工序从前工序领取零部件，接着前工序只按领走的数量开始生产的零部件的领取方式。在某种意义上，是后工序对它的前工序在适当的时候，仅按适当的数量，“订购”必须的零部件。因此，看板方式可以从库存管理的观点来考察。库存管理模式库存管理分为定量订货方式与定期订货方式。丰田看板领取方式与计算定期领取方式定量领取方式定量领取方式的看板枚数icARQ/2订货批量（A=1次的订货费，R=1个月的预测需求量，i=保管费，C=单价）订货点订货点=从订货到收货的时间内的平均消费量+安全库存-订货未收量集装箱的容量安全系数）（每天的需求量经济批量规模集装箱的容量安全系数）（生产过程时间每天的需求量1定量领取方式的看板枚数(作业转换未充分改善)看板的总枚数三角看板的位置定量领取方式看板枚数（作业方法改善后）集装箱的容量安全系数）（生产过程时间每天的平均需求量看板总枚数1在作业方法已经改善的情形下，后工序领取一箱零部件，前工序立即开始生产。也就是说，一枚看板也不会存放。这种方式下的看板枚数计算公式如下：集装箱的容量安全周期）生产过程时间（订货周期每天的需求量看板的总枚数定期领取方式的看板枚数确定（工序内）集装箱的容量看板枚数的到本期回收时点摘下来从上一次看板回收时点订货量安全库存订货过程时间）（订货周期每天的需求量基准量外协看板枚数确定一天的搬运次数一次搬运需要的天数协作厂的订货周期看板总枚数搬运间隔对协作厂的订货周期协作厂的生产过程时间（安全系数））一天的搬运次数搬运间隔（需要的天数一次搬运所集装箱的容量一天的需要量看板的总枚数1外协看板枚数确定假定：一次搬运需要的时间=1天每天的搬运次数=6次搬运间隔=该看板搬运的两次之后每天的平均需求量=100单位集装箱的容量=5个单位安全系数=0.2枚看板的总枚数142.062115100（安全系数））一天的搬运次数搬运间隔（需要的天数一次搬运所集装箱的容量一天的需要量看板的总枚数1看板支援信息系统2.材料需要量计算子系统3.看板基准计划子系统实绩子系统计划子系统1.技术数据库系统4.工序负荷计划子系统5.传票发行子系统6.实绩收集子系统7.实绩变化子系统供货厂商的公司本部.计算机室关于变速器顺序计划的磁带软盘供货厂商控制中心的终端机步骤1步骤2拷贝步骤3输入各种变速箱的贴纸（标签）供货厂商丰田OCR卡步骤4打印裁切线通过公司内的联网系统交货传票支付传票收货传票销售传票顺序拉动和传票发行子系统销售传票交货传票收货传票看板供货厂商丰田零部件看板OCR卡（传票）OCR外协订货看板条码读出器交货传票支付传票收货传票销售传票零部件装有零部件的车装有空箱、看板、OCR卡的车后补充和传票发行子系统（1）销售传票交货传票收货传票OCR看板供货厂商零部件条码读出器空车装有零部件的车丰田零部件外协订货看板OCR卡OCR看板零部件外协订货看板OCR卡后补充和传票发行子系统（2）销售传票经理部OCR供货厂商丰田交货传票收货传票销售传票交货传票收货传票OCR经理部丰田公司和供货厂商之间的传票流转文件夹收货结算数据电算室支付结算数据支付盖章看板方式在日产汽车的使用情况日产汽车公司是日本的第二大汽车制造商（仅次于丰田），也是世界十大汽车公司之一。自创立至今，日产汽车公司在全球累计生产销售了超过1亿辆汽车。自1974年实施看板生产方式，1984年左右宣布中止该方式。历经10年。日产公司停用看板的原因分析均衡生产是看板方式的前提条件。日产公司需求多样化程度高,变动性强，均衡化很难实现。看板必须手动管理，耗费时间和金钱。作者认为，这一现象可以反过来说明丰田公司具有均衡生产的出类拔萃的技术。放弃看板生产方式我们眼中的看板目视化管理（以暨大图书馆为例）我们眼中的看板及时管控（以711便利店为例）其信息化建设之路始于上个世纪70年代，从第一代店铺综合系统的建立到现在第五代店铺综合系统，711一直都在不断地对信息系统进行优化和革新，而每一次革新都不惜重金。其中，第五代店铺综合信息系统是在1999年夏天正式启动，投资总额高达600亿日元，是委托软件巨头美国微软公司为其量身打造的，是迄今为止世界上最大的企业信息网络。日本711对连锁便利店的信息化有着孜孜不倦的追求。日本711就是靠不断投资，改进和优化现有的信息系统，进而总能保证信息系统满足变化的商业市场需求，能以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作，稳坐其全球便利店的第一把交椅。对信息流、物流、人员流等流（全面关系流）的关注对企业生存发展具有重要的现实意义。谢谢观赏