企业文化的铁三角

本文作者：周施恩；文献来源：《企业研究》杂志，2006年4月号编者按在上一期，周施恩博士从企业文化权威埃德加沙因的分析框架入手，深入分析了我国企业文化的结构性缺陷，并得出这样的结论：我国许多企业所“表达的价值”是“天外来物”，与企业原有的价值体系格格不入，或许这就是我国企业文化难以有效落地的关键原因。那么，有效的企业文化应该从哪里来呢？作者将在本期做出回答。企业文化的“铁三角”——一个关于企业文化根基的探讨企业文化应该从哪里来？从理论上讲，我们已经没有必要再谈这个问题，因为我们对企业文化的探索已有将近30年的历史。古语讲“三十而立”，如果我们热热闹闹地搞了近30年的企业文化建设，却连这个最基本的问题都还有没搞清楚，那不是胡闹是什么？但是，我们又不得不承认，我国许多企业的确连这个基本问题都还没有弄明白（请参阅上期“从埃德加沙因‘眼’里看中国企业文化”）。因此，在深入研究如何建设企业文化之前，我们有必要搞清“企业文化应该来自何处”这个根本问题。本文将从简要分析企业文化的使命入手，进而研究为完成这样的使命，企业文化应该基于什么而建立。企业文化的“使命”企业从事任何活动都应该有很强的目的性，否则就是不“理性”。企业投入大笔资金、下很大力气，以数代人的努力来塑造企业文化，当然更要有明确的目的。对企业文化使命的研究，就是要回答“为什么要塑造企业文化”这一看似浅显但又不得不回答的基本问题。颇有争议的概念有学者统计，国内外专家对企业文化的定义已有将近200种。由此可见，人们对“企业文化是什么”这一基本问题，在理解上还存在较大的歧义。从被引用的范围来看，埃德加沙因和约翰科特对企业文化的定义的影响面要相对大一些。企业文化理论的奠基人沙因教授认为：企业文化的“精髓”，就是在企业长期发展的历史中，员工们共同习得的“价值观、理念和假设”，它们随着组织继续获得成功而变成“共享的”和“理所当然的”。哈佛商学院管理行为和领导学权威、两度麦肯锡“哈佛商学院最佳文章”奖获得者——约翰科特教授认为，当人们谈到企业文化时，“通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业的价值观念和经营实践。”沙因的定义，从历史的角度分析了自企业诞生以来，文化因素特别是核心价值观念的沉淀；而科特的定义，则是从领导学的角度分析了企业文化目前的状况。可以说，前者是对企业文化动态的描述，而后者则是相对静态的描述。如果把两者结合起来，则有利于形成对企业文化更加全面的认识。相对直观的作用尽管人们对企业文化在定义上还存在较大歧义，但对企业文化作用的看法还是相对一致的，包括：统一员工的思想、指导员工的行为、弥补管理的不足与突出企业的特色等。对于企业文化的这些作用，可以通过研究国内外优秀企业的管理实践得以证明，本文不再赘述。众望所归的使命世界优秀的企业之所以要不遗余力地建立企业文化、捍卫企业文化，无非是要解决两个问题：一是短期管理问题；二是长远发展问题。从一般意义上讲，两者都可以称为企业文化的作用；但从历史的角度看，后者的意义更加重大，堪当“使命”二字。近30年来，世界重量级专家及企业家对企业文化的“使命”多有论述，现择其显者以飨读者。《基业常青》的作者吉姆柯林斯等：“领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。”《追求卓越》的作者托马斯彼得斯等：“优秀的公司必然在最盈利的公司当中，但其价值观念必须与经济健康、服务于消费者和贡献社会结合起来。……事实上，价值观的力量是一个巨大的宝藏，它鼓励实践创新将其精神发挥至极致。”《企业文化与经营绩效》的作者约翰科特：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。……企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”IBM公司前总裁郭士纳：“简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”松下幸之助：“一个企业的成功，当然涉及很多因素和条件，而是否有正确的经营理念，则是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成功的地位。”总结上述具有代表性的言论，我们似乎可以这样陈述企业文化的使命：如果只是为了短期盈利，企业文化可有可无。但要想缔造百年老店，企业文化则不可或缺；一个奇妙的想法、一个天大的机会、一个伟大的企业家，只能使企业获得暂时的成功，而企业的长远发展，则需要以优秀的企业文化来“激活”企业的管理系统。从这个角度来看，管理方式与管理工具的正确选择，与其说是出于管理者的个人偏好，不如说是企业文化的外延；一切只顾眼前利益而忽略文化建设的企业，注定要走向失败！企业文化的“两条腿”要想打造富有生命力的企业文化，必须要从深入分析企业自身开始。既要全面分析在企业发展的历史中那些沉淀下来的精神实质，更要从面向将来的角度，高瞻远瞩地研究决定企业未来发展最根本的东西——核心竞争力与长期发展战略。一、核心竞争力核心竞争力描述1990年6月，C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“企业核心竞争力”的文章，并创造性地提出了“核心竞争力”的概念。在随后的十几年里，对“核心竞争力”自身（内涵、特点与获得方式等）及其与其他管理模块协同发展的研究，便成为企业竞争与发展理论的世界性的热点。此文也因此成为20世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的最有影响力的文章排行榜的“魁首”。他们认为，核心竞争力是一个组织中的“积累性学识”，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识；它是多项能力与技术的组合，而不是某个独立的能力或技术本身；它有机整合了企业可以利用的资源，并能够为企业与客户创造价值；它贯彻于整个企业，且难以被他人复制。因此，尽管知名的品牌、特有的技术、庞大的资产与垄断性的资源等都可以为企业带来竞争优势，但单独来看，他们都不是核心竞争力。而且，与“学习型组织”、“企业再造”等同样轰动的理论不同的是，核心竞争力理论具有更好的解释与预测功能（到目前为止，国内外创建学习型组织、企业再造等活动大都没有成功）。十几年来，人们成功地运用该理论揭示了世界优秀企业成功的奥秘，并达成这样的共识：是否拥有独特的核心竞争力，决定着企业未来的生存与发展。核心竞争力与企业文化综上所述，在核心竞争力与企业文化之间存在如下共性：1、都是企业长期发展的产物。核心竞争力是企业竞争能力的积累与整合，而企业文化则是抽象理念的沉淀与升华。2、都是企业特有的财富。对于核心竞争力，著名经济学家张维迎的概括颇具代表性：核心竞争力是一个企业特有的能力，它“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。而企业文化也是如此，你可以把世界优秀企业的文化教条背得滚瓜烂熟，但“偷不去，买不来，拆不开，带不走”它的精神。3、都超越了具体的能力或业务。它们超越了企业内部所有有形的业务单元，提升了企业在相关市场上的竞争能力，其意义要远远超过在局部竞争中“一城一地”的得失，对企业的长远发展都具有深远的意义。由于在上述历史性、独特性和前瞻性三个基本环节上的共性，核心竞争力与企业文化有着密不可分的联系，有学者甚至提出“优秀的企业文化就是核心竞争力”。客观地说，两者之间既有相通之处，也有本质的区别。相通之处如上面所述，而其本质的区别则在于：核心竞争力致力于与其它企业的抗争，功在能力与技术的整合，利在企业长远的发展；而企业文化则是支撑企业各种业务与能力发展的灵魂，它将有形的抗争升华为价值体系是否得“民心”（广义的“利益相关者”）的较量。以中国共产党为例，她之所以能战胜实力远远超过自己的国民党军队，就是靠“统一战线、武装斗争和党的建设”这“三大法宝”。这三大法宝可以理解为核心竞争力，而支撑三大法宝的核心理念，则是远大的共产主义理想（文化的核心）。两者之间既有紧密的联系，也有本质的区别。来自沃尔玛的证据1945年，萨姆沃尔顿在美国一个叫“维尔顿”的小镇开设了一家杂货店（加盟别人的店铺）。1962年，正式设立以“沃尔玛”为名的自己的连锁店。经过数十年的努力，沃尔玛最终成为全球最大的零售连锁集团。2001年，沃尔玛名列《财富》杂志美国500家最大公司之首。目前，沃尔玛以超过2600亿美元的销售额，牢牢占据世界500强榜首。1、强大的核心竞争力。沃尔玛成功的原因是多方面的，而其中非常关键的因素就是强大的核心竞争力。根据畅销书《差距》一书的作者姜汝祥博士的研究，低价策略只不过是沃尔玛成功的表象，它背后出色的物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力（核心竞争力），才是成功的关键所在。对此，万科集团董事长王石先生也相当认同，并专门撰文予以回应。2、相得益彰的企业文化。沃尔玛的企业文化内容十分丰富，包括：三条座右铭、四大经营原则及“吹口哨”哲学等。其精华是三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”与“每天追求卓越”，其他文化侧面均是对这三条座右铭的深化和落实。通过对比就会发现，“每天追求卓越”确保了物流配送能力的不断提升，而三条座右铭结合起来，则确保了吸引客户忠诚的经营能力的不断提升。在核心竞争力与企业文化的水乳交融之中，实现了两者的互动升华，缔造了沃尔玛“商业帝国”不朽的神话。二、发展战略战略管理是任何一个规模以上现代企业都无法回避的问题。可能是因为它太重要了，自诞生以来，人们对它的争论就一直不绝于耳，而众多大师级管理专家的纷纷“参战”，使这场至今尚未停息的争论更加精彩纷呈。因此，在讨论文化与战略的关系之前，有必要对现代商业战略的发展进行简要总结，以达成一些必要的共识。关于战略的争论彼得杜拉克认为，他于1964年出版的《结果管理》是商业界“第一本我们现在称为战略方面的书”。但也有学者认为，阿尔弗雷德钱德勒于1962年出版的《战略与结构》才是现代战略的集大成者。钱德勒认为，战略就是“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，并调配必要的资源。”对此定义，汤姆彼得斯直言不讳地批评到：“我认为他（钱德勒）完全错了，因为是组织的结构左右了它日后在目标市场上的选择。”正当学者们对钱德勒的定义群起而攻之的时候，另一位战略专家加里哈默尔谈到：“战略和结构不可避免地纠缠在一起。钱德勒的观点是新挑战引起了新的结构。……有先见之明的历史（管理学）学家廖若晨星，而钱德勒就是其中之一。”另一位对战略做出巨大贡献的大师是伊戈尔安索夫，他于1965年出版了《公司战略》一书，并构建了战略计划的“安索夫模型”。其核心是：弄清公司现在所处的位置，明确公司希望达到的目标，然后确定为实现目标所必须采取的行动。同时，他也将“协同”一词引入到管理学中，提出“2+2=5”的管理思维。上世纪80年代，日本企业的巨大成功把世界的目光转向了日本。日本的战略专家大前研一在其1982年出版的《战略家的思想》一书中，对日本企业“非理性”和“非线性”的战略进行了研究与分析。而一些著名的管理专家则明确提出，日本的企业根本没有战略！1994年，亨利明茨伯格出版了《战略计划的兴衰》一书，该书几乎是全面批驳了安索夫的模型。他认为，战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重于综合。在此基础上，明茨伯格提出了自己对战略制定过程的理解。颇为有趣的是，《战略计划的兴衰》也招致了同样的批评与争议，一时间，似乎没有哪种理论能取得决定性的胜利。但是，在学界的争论与企业的实践过程中，一些有用的分析工具诞生了。广泛应用的工具无论是理论研究还是企业实践，对战略的探索都需要一些实用的工具，以便从相对可控的角度来研究战略。1、SWOT分析。在综合分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）的基础上，从扬长避短的角度出发，综合选择企业想做、有机会做、而且能做好的大事。2、波士顿（BCG）矩阵。该方法把“市场份额”与“增长速度”两个维度结合起来，对企业所有的产品进行分类，以便从长期发展的角度综合判断不同的业务，并进一步确定战略资源分配的阶段性重点和次序。3、“五力模型”。通过系统分析竞争对手的