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桶壁效应与执行障碍桶壁效应之谓想象一下：把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢？圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，推沙挤桶超过桶壁的材料强度的极限，那么这个桶将不是破壁就是脱底。如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，如果圆木的下端能够牺牲一些直径（比如把它削得不是平头），如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适--那么桶底不会脱，桶壁不用破，圆木也会到底--所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。把桶想像为一个组织，把圆木想像为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述的物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为桶壁效应。如图所示，组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同也更容易，与之相对应，组织层级越低，其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强……执行障碍之类如果说圆木象征着组织意志，那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。如果说组织如桶，那么决定桶壁的强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。那么，执行障碍就是那桶中之沙。且看几种障碍的特点--１。重概念轻行动，障碍藏于浮夸之风目前，很多企业经过了艰苦的创业阶段，市场大了，机构肿了，人数多了，沟通内容复杂了，于是企业中便开始了不少概念口号的流行。很多情况下，这些口号的概念本身并没有什么不对。比如市场导向、客户管理数据化管理等等，但事实上，口号化的概念，即便企业真的需要，也必须要富有操作性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向，忙于创造概念、宣传概念，而忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了，而且还容易受到鼓励，浮夸之风盛行也就不远了。如果一个企业中推出的新概念很多，又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑，必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据；成员在日常事务的处理过程中便容易失去评判标准；为了解决这些问题，管理制度必然频繁变化；基层人员自然疲于奔命无所适从；中高层管理人员也会疲于解释且同样无所适从；客商和消费者对企业的新策略、新思路，不能有效地感知和理解，直至产生排斥情绪，最终势必扰乱正常的工作。２。拿数字做虎皮，给上级设陷阱对企业决策者来说，统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具，又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的压力表。决策者需要获得有关数字，以准确地了解运营状态，从而进行在整体目标和策略指导之下的调整，操作对企业运行进程的量化监控。但是，其可靠程度，取决于统计数字的真实、及时、准确。执行层当然也深知数字的重要性，但是关注的重心却有所不同。尤其对具有障碍性质的执行层来说，简直就会从另一个极端来利用数字--因为数字意味着业绩，以及业绩所象征和能够带来的一切。于是，出于自身业绩考虑而报喜不报忧的做法便成了顺理成章的事情，特别是这种业绩顶着部门分公司（甚至更大范围的利益群体）帽子的时候，其心安理得甚至嚣张无忌就更是不可了得。这当中，完全的假数字还不算最坏。最可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的障碍源都知道，不能直接反对上级的决定，但是可以通过某种数字使上级改变对决定的看法--于是，数字就成了虎皮。事实上，如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字，并且在企业内外作某种貌似有利于企?quot;面子之类的宣传，那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷阱，最低限度也有制造了数字污染。若是在机构庞大的企业，就会更容易促使决策者犯一种弄假成真的错误，使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的时机被错过，需要纠正的决策失误也得不到纠正，最终酿成重大的企业危机。３。拿企业利益作幌子，以指出责任来逃避责任当应付管理的深水文化成为组织暗潮之主流的时候，应付高手（这种人不是直接对抗管理，而是与管理周旋）就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。无论企业环境怎样变化，这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的绝招--以维护企业利益作幌子，为自己求生逐利作掩护。言必称老板如何如何，事却以利己为标准，拉大旗作虎皮，坚决维护企业利益甚至夸张到盲目愚忠在所不惜，目的只在于奠定自己在老板心目中虽然有什么什么不足但是却如何如何的刻板印象，以赢得其活动空间。这种人一件两件事情不容易曝露，但是只要在一个相对较长的时间段里去总结，就会发现，只要事到临头--尤其是会使其能力和动机浮出水面的事情--这种人一定会用以他为过的思路，找出由头?quot;起事说法，效果一定是让老板和旁人知道，之所以局面如此，其实是另有原委，自然就责不落身了。事实上，这种人，要么是能力欠缺，要么是动机不足，但是又要在组织中生存，自己的肩膀既然不能或者没有担负重担，而又要向环境表明自己没有责任，于是最有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以，这种人往往是企业中辨识和指明责任的的高手，时间越长，对企业情况和上司老板的习惯越了解，他们的手法就越自然越隐蔽越容易有效。对责任极其敏感的原因，是他必须抢先于别人把责任放到对自己有利的位置上去--在这个过程中，企业付出的真正代价是--事情本身在推诿责任的时候被堂而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围，又往往是界限清晰地把责任范围当作势力范围--在工作环境中的常规动作便往往是：对下倨傲、对上卑恭、利诱威胁、排斥异己--不是以事为本，而是以势为本。谁要是被其视作障碍，他们通常都一定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响，他们不管--不能管、不会管、不愿管。当然，以上种种，远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态，形成其执行障碍的主要肇因也颇为复杂，有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致；也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧；还有因为机构规模管理层级过多必然会形成的沟通偏差……凡此种种，都是置身于企业组织?quot;桶中之人不应当掉以轻心的问题。