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第三章企业文化的理论学说学习目标了解企业文化的主要著作掌握企业文化的构成要素、文化差异与企业管理的关系、学习型组织的根本内涵主要内容《文化的结局》企业文化四重奏《第五项修炼—学习型组织艺术与实务》一、《文化的结局》1980年，荷兰，霍夫斯坦不同国家的文化差异主要通过以下四个指标体现：权力差距（A）个人主义和集体主义（B）防止不确定性（C）男性化和女性化（D）文化差异与企业组织结构影响最大的因素是A和C文化差异与企业领导方式影响最大的因素是B和A文化差异与企业激励影响最大的因素是B、C、D文化差异对管理的影响案例：关于“中原显示”的思索它曾因造出“中华第一屏”而声名显赫；北京、深圳、郑州等地火车站大屏幕，香港、澳门回归倒计时牌、十一届亚运会主会场显示屏，悉尼奥运会足球、棒球主会场显示屏等；总经理李超是国家级有突出贡献的专家，连续几届的人大代表，河南省科技功臣；这里曾“人才济济”，曾是国内诸多高科技人员梦寐以求“的工作圣地”；而现在，它因9730万元的债务而陷入与银行“的贷款纠纷，被逼入债务死角。先看一组数据郑州火车站大屏幕占了贷款总额的60%—65%，让公司沉淀了3000多万元资金，而且以“银行贷款为主”；天安门广场庆香港回归项目占了30%左右；亚运会大屏幕占了8%—10%；1997年香港回归前，公司靠银行贷款造成了一座流动转播显示屏，连车带屏造价1500多万元。现在该车载显示屏孤零零地袒露在阳光下。问题：中显公司是否已丧失了在市场中的生存能力？如果不是，什么原因让它走到了今天？要点1以往企业家和理论家都忽视了文化与管理的关系，这是一大弱点。事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种“信号”是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。二、企业文化四重奏《企业文化—现代企业的精神支柱》《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业的管理艺术》《寻求优势—美国最成功公司的经验》（一）《企业文化—现代企业的精神支柱》作者：特雷斯·狄尔（哈拂大学工商管理学院教授）阿伦·肯尼迪（麦肯锡咨询公司的资深专家）企业文化五要素企业环境企业价值观英雄人物习俗和仪式文化网络企业环境（包括市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等）是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素，环境的差异往往是产生不同企业文化的基点。要点2要点3英雄人物是企业精神（价值观）的人格化。要点4习俗和仪式也是企业价值观的体现，故它们的形成，离不开高级管理者的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量；把习俗和仪式视作企业文化的一个要素，实质上就是把企业中的每一件事都升格为重要的事情来抓；潜移默化的熏陶是企业仪式和典礼之所以起作用的关键因素。要点5文化网络是企业最基本的沟通方式，它能有效地传递企业的价值观和英雄意识，主要指非正式渠道;管理者应学会灵活地开发、掌握和应用文化网络，来加强管理者与职工的联系。（二）《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》作者：威廉·大内（加里福尼亚大学教授）Z理论的核心是信任和微妙性那些能够做到灵活机动的部门，可以利用重要的然而却不明显的情报，这是它的一大优点。美国企业要吸取充满于日本企业的可信任感、亲密度和凝聚力。日美企业经营比较J型组织A型组织终身雇佣制缓慢的评价和升级非专业化的经历道路含蓄的控制集体的决策过程集体负责从各方面关心员工生活短期雇佣制迅速的评价和升级专业化的经历道路明确的控制个人的决策过程个人负责只注意员工的工作情况威廉·大内认为美国企业要吸取充满于日本企业的可信任感、亲密度和凝聚力。（三）《日本企业的管理艺术》作者：R·帕斯卡尔（斯坦福大学商学院教授）A·阿索斯（哈拂大学工商管理学院教授）提出了7S模型7S模型structurestrategyskillsstaffstylesystemssuperordinategoals（四）《寻求优势—美国最成功公司的经验》又译作《成功之路》或《追求卓越》、《寻求企业最佳管理法》作者：托马斯·彼得斯（麦肯锡咨询公司专家）小罗伯特·沃特曼（麦肯锡咨询公司专家）这本书把最后一个S（崇高目标）改为共有价值观（sharedvalues）要点6怎样才能使硬件和软件有机地有效地结合起来，这就要靠在企业内居于核心地位的共同价值观。共同价值观看似无形，却具有强大的约束、凝聚和统领作用，它是企业的灵魂。三、《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书问世后不久，便以其革命性的创新获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。同年，美国《商业周刊》将该书作者彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。圣吉指出：“任何公司都是一个组织，传统公司是权威型组织，然而，90年代以来，世界上最成功的公司是那些具有学习型组织的公司。圣吉从研究中国的文化哲学中获得了不少启示，认为人们心灵深处的真正愿望，既强调尊重个体的愿望更崇尚共同的愿景，它来自于组织内部的创造性群体，因为集体本来就比个体智慧，它来自重视整体互动而非过去那种局部分析的思考方式。我们要从前人那里学习管理的智慧，企业组织的智慧，再造组织的智慧：摆脱由片面、局部、分割的思维方式及其所产生的行为，建立起一种互动的思考方式。例子“绿色GDP”绿色GDP是指从现行统计GDP中，扣除由于环境污染、自然资源退化、教育低下、人口数量失控、管理不善等因素引起的经济损失成本。根据国家统计局提供的数据，2005年，我国GDP已经超过2.2万亿美元，人均GDP为1703美元。目前，我国GDP总量位居世界第四（2004年居世界第六），仅次于美国、日本和德国，但人均GDP仍位居世界第110位。我国GDP约占世界5％，但消费的原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥，占世界25％至40％；我国拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占约万分之三，99％的企业没有申请专利，60％的企业没有自己的商标。五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考1.自我超越首先要弄清最高愿望；为实现最高愿望，要全心投入、终身学习、不断创新，从而超越自我。2.改善心智模式学会发掘自己的心智模式；严格审视自己的心智模式，善于抛弃其中不合时宜的成分，抱残守缺或盲目自信是人们惯有的心智；培育一种有学习效果的本领与交谈能力，以便有效地表达自己的思想；学会用开放的心灵容纳别人的想法。发掘审视培育容纳例子“何为人才”？复合型的人才叫人才，高素质的人叫人才。有自信心的人，独立的人；会做人的人，会做事的人，会理财的人；培养团队的人，有敬业精神的人；有内在美的人，有外在美的人；积极主动的人，不断进取的人。“何为人才”？3.建立共同愿景共同的目标总是以一位卓越的领导者为核心；组织中一个共同的危机较易激发其形成一个共同的目标，这时不应只满足于暂时解决危机，而应追求更高的目标；用引导和学习的原则将个人目标整合为共同目标。企业中的三大命题愿景——是什么？成为什么？使命——为什么存在？核心价值观——如何存在？4.团体学习要进行“深度论谈”；找出团体学习的阻碍；在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。5.系统思考养成对系统整体而非对它的任何一个单独的部分进行思考的习惯；理解系统论的基本知识及实用工具。整个不仅高于各个部分，而且还高于各个部分之和。之所以叫《第五项修炼》，是强调第五项修炼系统思考的重大意义。要点7东方文化强调整体，西方文化强调个体。所谓学习性组织，就是指一个公司或企业善于学习、善于从整体看待问题（东方文化的特色）；同时，组织的学习愿望与能力有根植于个体之上，这又体现了西方文化的特色。因而，应该强调个体和组织学习愿望和能力的融合。要点8未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好的企业。要点9每习得一项修炼，便向学习型组织的理想迈进一步。不能实现创新的学习，只能是一种模仿。组织学习能力的提高需要组织结构的相应改造。学习始终是一个过程，永远是一个动词。思考题1.在霍夫斯坦看来，文化的差异包括哪些方面？结合我国管理实践谈谈文化文化差异与企业管理的差距。2.结合实际，谈谈企业文化的要素包括哪些方面的内容？3.你认为Z型组织是先进的吗？应当如何向Z型转变？4.“7S”框架的核心内容是什么？试阐述其相互关系。5.何为“学习型组织？为什么说“学习”是重要的？6.试比较两个不同行业的企业环境及其对企业文化的影响。