企业文化第二章

企业文化第二章企业文化的兴起与发展第一节企业文化发展及形成背景第二节企业文化理论的形成与发展第三节企业文化在企业发展中的作用第一节企业文化发展及形成背景第一、日本经济的冲击第二、美国管理理论的反思与调整第三、中国企业面对市场经济的考量第四、跨国公司资本扩张的文化策略第一、日本经济的冲击随着上世纪70年代的到来，日本经济迅速从一个满目疮痍的“灰姑娘”变成一个经济巨人，神话般站立在昔日的“山姆大叔”面前，在汽车业、手表业和电器等产业方面，把美国挤出亚洲市场，并以咄咄逼人之势向美国国内市场渗透。日本经济的迅速崛起，震动美国朝野上下。1980年，日本的国民总产值占世界第三位。其他工业化国家都因石油危机而遭受通货膨胀的厄运，唯独完全依赖石油进口的日本，仍维持其低通货膨胀，对外贸易势头未减。以“出口贸易”大国自居的美国，在确凿的事实面前，开始动摇，美国人被迫思考起来。“和”凡事要经过充分酝酿和讨论，一旦形成决定，相关人员须同心同德、全力以赴。努力谋求两个协调，即“日立集团内部”的协调和“集团与社会”之间的协调。“诚”日立的传统是，无论对人对己都要直率，对自己的工作要全心全意。作为全球化企业公民，日立集团各企业要把社会诚信放在第一位，以诚实的态度开展企业活动。“开拓者精神”勇于向未知的事物挑战，不断提高开发新产品、新技术的积极性。努力通过创新来为社会基本问题的解决发挥作用。【日立公司“和”、“诚”以及“开拓者精神”】在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！日本日立公司就内设了一个“婚姻介绍所”，专门为职员架设的“鹊桥”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。【日立公司的感恩文化】丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制管理人员的私下交往，工作之外基本不允许私自进行社会联系，以避免结党营私裙带关系，还通过教父制等传帮带行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免偷懒等不思进取的行为。【丰田公司的“温情文化”】第二、美国管理理论的反思与调整美国对自己管理思想的反思与调整可以分为三个阶段：第一阶段是美国企业界、经济理论界认识觉醒的阶段。第二阶段是美、日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段。第三阶段是深刻反思的阶段。3M公司企业使命成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。从1902至今，这一目标始终如一。我们听取客户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。这是3M不变的使命。在100多年的历史中，3M公司先后开发了6万多种产品，1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时代，1939年发明了世界上第一块交通反光标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M...第三、中国企业面对市场经济的考量根据市场供需关系变化对企业的冲击，市场经济所引发的中国企业对管理文化理论的考虑和思量，可以分为三个时期：第一个时期是企业文化建设的兴奋期（80年代初～1995年），突出的特点是企业文化仿佛是一只筐，企业的一切都往里边装。第二个时期是企业文化建设的冷却期（1996～2001年），这一阶段突出的特点是，企业的生命力依靠市场而不是市长。第三个时期是企业文化建设的理性期（2002～），这一段突出的特点是企业面对国际化、市场化不断提升核心竞争力，注重和谐企业建设，突出以人为本。充满活力的海尔文化（一）海尔的精神内核1.坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标2.遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨3.发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才和现代现金管理理念充满活力的海尔文化（二）海尔的思维模式1.以中华民族的传统思维智慧为根基2.营造积极向上的人文气氛3.遵循“知行合一，行之唯难”的思维定式充满活力的海尔文化（三）海尔的行为准则1.海尔集团的工作作风2.坚持做到“以变制变，变中求胜”3.不断推进企业创新四、跨国公司资本扩张的文化策略80年代末至90年代初，各国产业结构调整，中国市场开放，使外商纷纷将劳动密集型产业向中国东南沿海转移，利用我国丰富的劳动力资源生产外销产品。从1994年起，许多大型跨国公司纷纷在中国投资长期项目，建立生产基地，并开始大力推行本土化战略争取市场份额。在世界500强的跨国公司中，目前在中国大陆投资的有近400余家。经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分三步走：第一步：跨国兼并重组或新建独资企业。第二步：文化整合。文化整合是跨国企业在异国生存和发展的关键，文化整合首先又是以承认民族文化和企业文化差异为前提。第三步：本土化。主要原因是客服文化差异和降低人工成本。依托地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。“请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社（以下简称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强调这6个字。而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危机。相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国DC市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品招回公告……【企业文化让日本电器陷入泥潭】尼康电池危机新华社电国家质检总局2014年6月3日通报，尼康映像仪器销售(中国)有限公司决定自即日起，召回2005年6月至10月期间在中国大陆地区销售的尼康数码单镜反光照相机D50、D70、D70s、D100使用的锂离子充电电池EN－EL3，数量为9725件。一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相机业务。随后，堂堂百年老店又公开声明：从2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与“合作”的文字游戏……这个时候，拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！”其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是DC市场一处？而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西：企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。折翅的“东方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时，是否有时间回顾自身的缺陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执之处。日系企业的危机本源据IDC数据统计，笔记本市场，东芝2005年在中国笔记本市场只有大约6％的市场份额，销售排名仅在第10名左右；手机市场，东芝已经正式注销了中国手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也已终止了GSM手机在中国的所有印记；液晶市场，很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到2006年春天，却依然处于萎靡状态；空调市场，2005年日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，日系品牌全线出局。某日本家电企业高层在接受采访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，该人士哑口无言。言兴邦，一帅壮企，原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。富士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推广乏力，索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出，水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在咫尺的“救命稻草”。富士通富士通的净销售额每年是410亿美元，是世界第三大IT公司，而这家公司在中国却没有什么名气。这家仅次于IBM、HP的日本IT公司正在面对在中国的尴尬的现实：作为最早进入中国的一批公司（上世纪70年代进入中国），但与美商甚至日本的同行如索尼在品牌、名气上相差甚远。在中国有48家子公司，但这些子公司各自为政，缺少一个统一的形象，人们说不清富士通做什么。近年来，纷至沓来的日货问题，从“三菱帕杰罗事件”到“松下手机风波”，从“尼康说明书争执”再到“爱普生墨盒事件”，与其说是技术和服务上出现大纰漏，倒不如说是公关危机将日企陷于一次次被动尴尬的境地。比如因为CCD元件导致的日系数码相机集体出事的事件，惟独中国消费者不能享受召回，理由是中国尚没有建立详细的召回制度。专家认为，日本IT企业在华失利实际上是认知度较低、体制失效、理念落伍的并发症。对中国市场的偏执日本企业对中国市场的偏执到什么程度？有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个——日方翻译。与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司——日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人才本土化更是乏善可陈。人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。轻视，最后导致的就是巨大损失。分析问题：试述企业文化为什么会让日本电器陷入泥潭？由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动甚至出局。日本电器企业借助着中国改革开放的东风，登陆中国市场，本来这是一个很好的商机。因为日本文化和中国文化都属于东方文化，有很大的相似性。按照常理，企业进行跨国投资的时候，一般都会进行文化整合，走本土