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1《企业文化》第五章企业制度文化CorporateCulture1第五章企业制度文化第一节现代企业制度的比较研究第二节企业领导体制第三节企业组织和组织文化1第五章企业制度文化教学目的：了解企业领导体制演进的历史；掌握企业制度文化的含义、现代企业制度的特征和内容。1第五章企业制度文化教学内容：企业制度文化的含义、企业领导体制的演进、企业制度文化体系、现代企业制度的特征和内容、企业组织结构、组织思维、组织学习和组织革新等。1第五章企业制度文化教学提示：重点：企业制度文化的含义、现代企业制度的特征和内容；难点：企业制度文化体系、组织思维、组织学习和组织革新。1第一节现代企业制度的比较研究现代企业制度是以产权关系为基础和核心的，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态，主要指公司企业形态。公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和经理层组成。但是，由于资本结构以及文化传统等不同，欧美模式和日本模式是有较大区别的。1第一节现代企业制度的比较研究从股东大会来看:欧美国家，由于股东分散性，所以，股东大会的作用十分强大，特别是对公司经营权影响极大。由于公司决策机构和经营机构的分离，所以，一方面公司所有者与经营权的制约关系会得到加强，另一方面往往会带来决策程序过多、效率下降。日本公司，法人大股东所持的股份比重很高，其意见往往就是股东大会的意见。由于他们持股的目的是为了企业的联合和发展，所以，他们对公司的决策意见一般不投反对票。法人股东之间建立了一种相互信任关系。在日本，决策与经营的相对统一，使公司的运作效率得到了大大的提高。1第一节现代企业制度的比较研究从董事会来看，欧美模式和日本模式的区别表现在：①在董事会成员构成中，美国公司外部董事多，董事会成员少。而日本公司董事主要来自公司内部，董事会成员多，高级管理人员都是专务董事、常务董事和董事。②在董事会权利结构中，美国公司的董事会研究和制定政策，由经理层组织实施，两者的权责是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一种地位、权力和身份的象征。所以，公司的领导权掌握在经营者手中。此外，董事和经理往往又是合一的。③在董事会成员的等级中，美国公司董事会只有董事长和董事两级。而日本公司的董事顺序是：会长——社长——副社长——专务董事——常务董事——董事。这更是反映了日本的董事是一种地位、权力和身份的象征。1第一节现代企业制度的比较研究在现代企业制度的运作中，如果经营者听命于股东，代表股东利益，则势必形成股东利益与公司利益的矛盾，妨碍公司的长期发展；如果经营者受制于职工，以满足利益最大化为目标，则也会形成职工利益与公司长期利益的矛盾；如果经营者代表公司利益，以公司发展为宗旨，则就能够把公司、股东、职工三者利益统一起来。公司发展了，股东和职工的利益也就得到了相应的满足。在日本公司制模式中，经营者代表公司利益，为公司的发展而努力工作，促进了日本经济的高度发展。1第一节现代企业制度的比较研究此外，在欧洲发达国家的公司制度模式中，还存在着股东大会下的监事会和董事会的“双重董事会”。这以德国最为典型。在这一模式中，监事会主要制定公司政策，决定公司重要业务活动，监督董事会，行使对公司的管理权。这实际上是行使美、日公司制中董事会的职能。而董事会则作为一个专门委员会执行监事会的决议，具体地管理公司业务，类似于执行机构。而日本公司中的监事会权利和功能较弱，其监督功能在很大程度上由法人股东来行使。1第一节现代企业制度的比较研究所以，股份公司运行的最大特点是股东大会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化，所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所存在的问题，有着较高的运作效率。实际上，这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本政权制度中议员和政府官员是合二为一的。所以，日本的这一模式在运行中如果缺乏高超的技巧和协调手段，往往会造成危险。1第一节现代企业制度的比较研究伴随着企业改革的深化和制度创新，我国依据《公司法》建立了有限责任公司和股份有限公司。其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身的建设外，依照法定程序，通过担任行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，是适应市场经济发展的需要。1第二节企业领导体制企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。1第二节企业领导体制西方企业领导体制经历了三个阶段1、家长式企业领导体制2、经理企业领导体制3、企业家集团企业领导体制是指企业家凭个人经验进行管理决策。是指社会化大生产时期的企业管理阶段。是现代企业发展的必然趋势。企业家集团领导体制，不仅包括企业最高级领导人组成的集团领导，而且包括吸收各类专家参与领导决策。1第三节企业组织和组织文化一、组织的含义作为动词的“组织”，是指人类的一种行为，对企业来说，就是为了完成某项任务，而把人、财、物等各种要素进行有效的组合。显然，这里的“组织”是管理的一个基本职能。作为名词的“组织”，是指一种实体或机构，即是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。1第三节企业组织和组织文化特别一提的是，企业也要十分重视非正式组织的建设。企业的非正式组织也是一种有效的文化网络，它不仅能加强人际交流，传递文化信息，而且能弥补企业正式组织的不足，为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。非正式组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观。这种价值观虽然是一种自发的企业文化，但也往往是一些企业员工共同的价值观，在企业中占有重要地位的意识。1第三节企业组织和组织文化相比较而言，正式组织偏重规章制度和管理程序，非正式组织偏重感情逻辑。正式组织的规章制度和管理程序与非正式组织的感情逻辑纵横交错，形成了企业内部庞大的沟通网络，使企业内部不同价值观的沟通与协调成为可能，这就为企业文化建设提供了更为广阔的基础。所以，企业也重视利用和引导非正式组织，抓好具有积极文化倾向的非正式组织的建设，重视人的因素，重视人的价值，调动人的积极性。例如，企业可以支持员工自发组织各种研究会、书法、演讲、体育协会等“小组织”，开展各种各样的“小活动”。1第三节企业组织和组织文化二、组织理论的发展自马克斯·韦伯创立组织理论以来，组织理论的发展经历了以下三个阶段：（一）韦伯的古典组织理论（二）以斯科特为代表的新古典组织理论（三）现代组织理论1第三节企业组织和组织文化（一）韦伯的古典组织理论韦伯主张的官僚组织是有如下特点：①进行专业化和劳动分工。②确定职权等级。③建立十分明确的规章制度，有章可循。④人际关系非人格化。这就是说，组织不受个人情感因素的影响。⑤工作程度系统化。⑥雇佣、提升能力化。1第三节企业组织和组织文化（二）以斯科特为代表的新古典组织理论①倾向于扁平的组织结构，不主张科层制度。传统的科层模式分为尖三角形和扁三角形结构，前者是一种金字塔式的集权制度，后者是一种分权制度。而现代组织论者公认“集权控制、分权管理”这种扁平的组织结构。②在集权与分权问题上，主张更多的是分权，认为分权可使更多的人参与决策，有利于调动员工的积极性和提高效率。③部门化程度的建立。所谓部门化实质上是部门的分工化和专业化。1第三节企业组织和组织文化（三）现代组织理论它以行为科学理论为指导，建立在以下三种组织模式的基础上，即：①计划个案组织模式。这适用于组织需要大量人力开采某种资源、推销或试销某种新产品上。②团体组织模式。这是以各单位的功能为主，再作细节地划分作业。其关键在于领导者要发挥其协调和沟通联系的能力。③自由型体的模式。1第三节企业组织和组织文化三、企业组织文化（一）组织文化的概念在国外，组织文化是整个组织相当一致的认知状态。其主要内容有：①员工的自治权。②结构。③支持。④认同感。⑤绩效奖酬。⑥冲突容忍度。⑦风险容忍度。1第三节企业组织和组织文化（二）企业组织文化的内涵与种类企业组织文化是指企业组织机构为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。根据权责关系不同形式，企业组织机构可以分为直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式等。11、直线式机构直线式机构是指上下级只存在直线的关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对它负责。直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向磨擦少，因而，效率高。但是，它没有专业化的管理分工，只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。12、直线职能式机构直线职能式机构是以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构，既保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸取了职能式专业分工的长处，因而是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但是，其职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾。职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。图5-1是一张制造公司简化的组织机构图。1总裁财务副总裁研究部主任生产副总裁公关部主任销售副总裁会计经理现金管理经理国内销售经理广告经理国外销售经理采购经理厂长人事经理生产控制主任零部件车间主任装配车间主任维修车间主任图5-1直线职能式机构示意图13、事业部式机构由于各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理的主动性、灵活性和适应性；同时，权力下放可使领导层摆脱日常繁杂事务,成为强有力的决策部门,所以,事业部式机构适用于经营范围广、产品品种多的大规模企业。图5-2是一张事业部式机构示意图。1厂长厂长助理工厂管理委员会厂长顾问审计部新产品管理部生产计划协调部经营管理协调部咨询管理部厂办处企管处信息处档案处宣传处生产技术部技术处质检处设备出计量能源处环保处经济核算部财会处供应处仓储处生活服务部教育部劳资处安全环卫处医疗保健科总务处图5—2事业部式机构示意图14、矩阵式机构矩阵式机构，是由纵横两种管理系列组成的方型结构。具体地说,一种是职能部门,另一种是为完成某一任务而组成的项目小组,进而纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式机构的最大优点是,可在产品之间灵活使用人力。其最大的缺点是,职能经理与产品经理的权力、责任容易产生矛盾和重叠,常常会消耗过多的时间和精力。1第三节企业组织和组织文化（三）企业组织文化的发展过程彼得斯和沃特曼在《寻找优势》一书中，指出了企业组织文化的发展经历了四个阶段。（图5-3）第一阶段的组织文化是“封闭系统——理性行为”。第二阶段的组织文化的特征是“封闭系统——社会行为”。第三阶段的组织文化的特征是“开放系统——理性行为”。第四阶段的企业组织文化的特征是“开放体系——社会行为”。1（三）企业组织文化发展的四个阶段第一阶段1900—1930年代表人物韦伯泰勒第三阶段1960—1970年代表人物钱德勒劳伦斯洛斯奇第二阶段1930—1960年代表人物梅奥巴纳德麦格雷戈第四阶段1971—至今代表人物维克马奇封闭系统开放系统理性行为社会行为图5—3是组织文化发展两维网络图1（三）企业组织文化发展的四个阶段通常认为，组织文化理论方面的一场“革命”是权变学派的组织文化观。权变学派认为，根据组织内外部条件的变化，在组织管理中应采取相应的组织机构和领导方式，根本就不存在一成不变的普遍适用的管理理论和方法。总的说来，分权制未必优于集权制；官僚制并不完全是一种坏的制度；民主——参与领导方式并不是何时何地都行得通；有时严格的控制是完全必要的；一种适合传统工