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企业文化管理引子•假设你乘车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？•文化象空气一样无处不在企业文化•陈裕阳的现代企业王国：年销售额450亿美元，由40多个分公司组成，其经营范围相当广泛，从船运到半导体，从机动车辆到计算机，从工程到机器人，从石油化工产品到百货商店等。现代集团是一个纪律严明、带有军事风格的组织。•现代集团特有的文化：家庭忠诚感和专制统治。“老板就是老板”！•在陈的权力顶峰时，是一个令人畏惧的人物。有传闻说，在现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。•现代集团一切事情都在家庭式军事化的基础上运行的。目录•1.企业文化的概念和重要性•2.企业文化的内容•3.企业文化建设1.企业文化的概念和重要性•现代企业最高层次的竞争是文化的竞争！！管理理念的演变工业经济时代的管理信条：计划组织控制知识经济时代的管理信条愿景价值观心智模式1.1企业文化定义以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业价值观念和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统。分为企业精神文化、企业行为（制度）文化和企业物质文化三大层次。核心是企业精神文化即价值观念和思维方式。企业文化理论：内容层次结构物质层：•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌、环境：建筑、5S•技术设备：先进、规范行为层：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：•团体活动：娱乐、学习、工作•典型个体行为精神层：•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标显性隐性企业文化与企业形象的关系•企业形象与企业文化一一对应•企业形象是企业文化在传播媒介上的映象企业形象是企业文化在传播媒介上的映象企业文化企业形象公众传播媒介企业形象与企业文化一一对应企业形象理念形象行为形象精神层行为层物质层视觉形象企业文化任何企业都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化。每天零起点，创新无极限！企业文化认识误区•企业文化政治化：学雷锋、政治学习•企业文化口号化：只有形式、而无内容•企业文化文体化：文体娱乐•企业文化表象化：仅仅关注CIS（企业形象识别系统）文化即“道”企业是功利组织。文化决定企业“如何”达到功利目的。*“黄、赌、毒”要不要做？*做不到行业第一，第二的要不要做？*不赚钱的要不要做？“企业爱财，取之有道”。从“成功”到“成道”，长寿企业一般是“有道”的企业。1.2企业文化的重要性•美国兰德公司、麦肯锡公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。•在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用•企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。•美国知名管理行为和领导权威科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：–凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示。公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％文化与企业可持续成长企业成长需要一种独特的企业文化。没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长。文化决定着成长的可持续问题。从这个意义上说：中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。公司进入成长期更需要文化管理时间初期中期后期创业期成长期转型期胆识见识知识冒进陷阱保守陷阱规模顾客停止购买原有公司产品的原因主要在企业文化破产1%搬走3%建立了其他关系5%竞争者争取顾客9%产品令人不满意14%公司职员表现出莫不关心的态度68%文化问题文化作用的局限文化不是万能的。文化不决定企业生存，文化只决定可持续。企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。炒股的文化——赚钱第一到安全第一。•麦肯锡公司提出的7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（sharedvalues）以及技能（skills）组成企业文化理论：企业文化要素（7S）结构structure战略strategy技能skills人员staff风格style体制systems共同价值Sharedvalues•共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功的实施，就必须与企业的文化相符合。实例：张瑞敏谈海尔的企业文化•张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”•至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”•实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔的企业文化海尔企业文化手册海尔企业文化中心目录海尔集团(概述)发展篇海尔战略发展三阶段海尔发展的历程三个方向的转移管理篇1.海尔管理发展的四个阶段2.海尔管理理念海尔管理模式OEC管理法1一个核心2三个基本原则3PDCA3.管理提示80/20原则问题解决三步法九个控制要素：5W3H1S6S4.我们的海尔作风我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念4.4营销理念4.5竞争理念4.6市场理念4.7售后服务理念4.8出口理念4.9资本运营理念4.10海尔技术改造理念4.11技术创新理念4.12职能工作服务理念5.我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6.我们的创新观念6.1源头论6.2资源论·整合力6.3市场链6.4SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼任正非谈“华为基本法”•华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。•北大方正王选在总结其成败时曾认为，因为过去方正的技术优势太强大了，导致长期忽视了管理（企业内部是一种散漫的师生、校园氛围）；没有了管理，技术优势最后也逐渐被消耗殆尽。随后而来的人事权力之争，严重影响了企业的正常发展。•上个世纪20年代美国AT＆T为自己规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，结果取得了伟大的成就。在50年代完成了这一使命后，公司陷入了危机，既不是因为官僚主义也不是技术优势丧失。显然AT＆T未能适应已经变化了的环境，以致于迷失了方向，不知道该做什么。高处不胜寒！美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭•文化之一：“只能成功”，诱人作假–在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易那些人可以得到数百万美元的奖金。–该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例（续）–前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视，“只重结果”–安然的文化：“压力锅文化”–安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。1.3企业文化是实现企业目的的重要途径企业：一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能、实现营利的组织。企业的目的：为客户提供产品或服务，进而实现利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。企业并不是为了自己而存在。彼得·德鲁克德鲁克的企业事业理论1.组织对其所处环境的假设社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命的假设美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设定义企业使命，规划企业目标的重要问（一）1.我们的事业是什么？(Whatisourbusiness?)谁是我们的顾客？他们在哪里？客户认知价值是什么？定义企业使命，规划企业目标的重要问题（二）2.我们的事业将是什么？(Whatwillitbe?)注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？3.我们的事业应该是什么？(Whatshoulditbe？)哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业定义企业使命，规划企业目标的重要问题（三）2.企业文化的内容•2.1企业人的基本观念•2.2企业文化的内涵•2.3做一个真正的企业家•2.1企业人的基本观念：四观•企业观•竞争观•管理观•职业观企业观：企业是个家！企业是艘船！企业是赚钱的场所！企业是事业的舞台！企业是学习的课堂！企业是个功利组织！竞争观：兄弟变对手恶性竞争（广告战！价格战！）人为干扰竞争理性竞争——制定游戏规则双赢机制——战略联盟管理观：–身先士卒还是让人做事？–与人为善还是与人为恶？–员工资格与干部资格？–提拔什么人做管理者？Y理论假设：相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，只要赋予他（她）适宜的环境，他（她）们就一定会成功。X理论假设：顾客是猎物！竞争对手是敌人！员工是嫌疑犯！职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职业意识对人对事对己角色意识2.2企业文化的内涵•形成组织效能的——共同认知系统•大家都能认可的——习惯性行为方式•隐含在价值观背后的——基本假设系统•企业成员间达成的——团队心理契约（1）形成组织效能的共同认知系统•企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同认知系统。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。（2）大家都认可的习惯性行为方式•是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。–文化是我们习以为常的东西。•例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。•例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。–法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。（3）隐含在价值观背后的基本假设系统•文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。–我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们