咨询：愿景+知识+技能

咨询：愿景＋知识＋技能[中国管理传播网2002年7月24日，阅读人数161人]--科尔尼副总裁尼科·索尔纳访谈目前战略采购这个市场相当分散，但是从一个产业的生命周期来看，这样一个不成熟的分散的市场在不久的将来会走向集中，而这个市场将会以多快的速度走向成熟、走向集中才是让人感兴趣的。达·芬奇虽然有很好的关于飞机的创意，但一直到他提出这个伟大的创意四百年之后，人类才真正飞起来。咨询公司的实施能力是非常关键的技能，否则再好的愿景和创意都只能是供说说而已的点子。科尔尼将来主要的竞争对手是埃森哲公司，而麦表锡公司或者波士顿顾问公司都并不足道，因为他们没有IT能力，除非他们寻求与IT公司进行合作，否则他们的发展前景堪忧尼科·索尔纳（F.NikolausSoellne）为科尔尼管理顾问公司副总裁，管理咨询顾问，科尔尼负责全球战略采购实施的领导。在1993年任职于杜塞尔多夫之前，尼科·索尔纳先生为科尔尼西班牙公司的管理总监（1988~1992）。F.NikolausSoellner先生专注于组织、业务流程再造，战略采购以及公司重组。2001年6月5日，科尔尼管理顾问公司副总裁尼科·索尔纳先生在科尔尼公司北京代表处接受了《环球管理》的独家专访，他围绕战略采购、科尔尼的发展历程这两个主题作了精彩的阐述和介绍，并对中国正起步的咨询业提出了他的建议。1.战略采购作为一个供应链战略，被认为不仅能够降低本企业的外部和内部的成本（平均降低15％~30％的成本），而且还可以使企业通过与供应商建立联盟，缩减新产品的开发成本和时间，那么根据您的经验，要成功实施战略采购，最关键的几个因素是什么？首先我简单介绍一下战略采购的概念，当我们给客户实施战略采购时，我们会从以下几个角度来看这个问题，第一，我们会看这个企业的基本的战略采购的的战略应该是什么样的；第二，我们会看这个企业是如何组织起来的，这种组织结构能不能保证这种战略采购的实施；第三，我们会看这个企业内部的IT系统和人员的能力能不能确保我们的战略采购的观念与其日常的运作联系起来。如果你理解战略采购的真正意义，再把它放在供应链管理或者说我们说的企业扩展（EnterprisesExtension）的概念中来看，那么你也许会理解为什么某些行业或某些企业能从战略采购中获益良多，如你在上面所提到，可以缩短他们新产品开发的时间。电信产业就是这方面很突出的例子。电信产业中的GMS技术并不是电信运营商自己开发的，而是由其供应商如西门子、爱立信、阿尔卡特等开发商所提供的。一旦把电信运营商与电信供应商各自的优势很好地结合起来，那么就可以帮助像中国这样的国家在电信业实现腾飞，中国就可以很快地跨越固线业务--这是成本非常高的业务，对于像中国这样幅员辽阔的国家更是如此--向大众提供移动电话通信服务。这种结合不仅会使中国节约了好多年的基础设施建设时间，而且还会节约大量资金。中国电信产业的现状，就是电信运营商与全球为数不多的几个电信设备供应商互相结合，这种结合不仅从战略上对于他们双方有益，而且也使中国广大民众从中获益。在我看来，战略采购并不是买方侵蚀卖方的利益，或者是卖方侵蚀买方的利益，而是双方协作而达到双赢的状况，中国电信业就是很好的例证。2.您能不能介绍一个科尔尼帮助客户成功实施战略采购的案例？很多了。例如南贝尔公司（BellSouth）--美国最大的电信公司之一，在去年的年报中提到，科尔尼帮助他们节约了八亿多美元成本。3.您觉得一个公司要实施战略采购是否需要一些准备条件，如完善的信息系统（ERP）？反过来，是否有一些公司并不适合实施战略采购呢？首先，任何人、任何公司只要它从外界买进东西，要保持与供应商良好的关系，就可以实施战略采购，并从中获益。第二，对于一个大公司来说，要实施战略采购确实需要有一定的IT系统的基础。为什么呢，因为在实施战略采购之前，你需要回答以下六个问题：谁？买什么？在什么地点？向哪家供应商？什么质量？什么价格？如果你是一个小的家庭作坊式企业，只有两个雇员，那么这些问题的答案全都装你的脑子里了；但如果你是一个大型的跨国企业，你有不同的产品，在世界各地都有办事处或子公司，这些地方又有不同的语言，没有IT系统的支持来实施战略采购是不可想象的。4.最近许多软件公司都发布了新的战略采购软件，如i2Technologies的TradeMatrixBuySolution，AgileSoftware的AgileBuyer6.0（包含BOM）。AMR研究公司估计战略采购软件这个市场在2004年将达到30亿美元，这是不是意味着与战略采购实施相关的咨询业务也将会有较高的增长呢？其实软件公司提供的这种软件和科尔尼提供的咨询服务是相辅相成的。需要指出的是，我们提供的战略采购咨询的服务也是在不断变化，如果早五年，我们回答问题就比较简单，如我上面提到的六个问题：谁？买什么？在什么地点？向哪个供应商？以什么质量？什么样的价格？我们知道了这些信息之后，就可以拿到更低的价格。但在今天，我们会利用战略采购软件，帮助客户重新组织公司的业务流程，我们帮他们做得更多的是你如何运用电子商务软件，如何组织一次拍卖，如何建立你的目录清单，如何与你的供应商建立良好的协作关系，如何了解你的供应商的生产能力，如何了解你的客户。换言之，通过战略采购，你可以把买卖双方在整个供应链中结合起来，形成一个闭环，信息和物质都可以在里面生生不息地流转。我想强调的是，战略采购也是一个不断变化的概念，今天，我们做的，更多是帮助企业建立这样一个战略，帮助他们实现这样一个组织架构，帮助他们实现其组织目标。5.据我所知，科尔尼在战略采购咨询上是一个相当领先的管理咨询公司，您能估计一下在全球和中国，你们在这个市场上的份额吗？我可以试着从三个角度来回答这个问题。首先，很难估计有关战略采购咨询的市场到底有多大，一种方法是把所有与之相关的综合业务都算进来，如所有的软件供应、软件的应用以及传统的咨询服务。如果你要问我这个市场全球来说有多大，我只能说，我不知道，但是我知道这个市场是非常非常大的。第二，至于科尔尼公司的份额，应当说相当的小。为什么呢？去年我们全公司的营业额也才是15亿美元，其中有三分之一即五亿美元是来自于与战略采购相关的业务，如帮助企业设立战略采购的战略，帮助企业应用软件来实现战略采购，帮助企业整合与供应商的关系，以便从供应商那里拿到更低的价格以提高企业的利润，也包括帮助企业重组其组织架构，以帮助企业把战略采购这个概念运用到日常的运作中去，帮助他们实现战略采购的目标。所有这一切去年科尔尼也不过只实现了五亿美元的收入而已，从整个市场上来看，这应当是微不足道的。第三，我们在这个市场虽然占有的份额是微不足道的，但是我们还是要说，在所有咨询公司中，在战略采购方面，科尔尼一直是处于领先地位的，除我们之外，并没有一家咨询公司达到了五亿美元的营业额。从咨询公司来看，把IT和咨询服务结合在一起的，排名第一的是IBM公司，第二家是EDS（科尔尼的母公司），第三家就是埃森哲。如果单从传统的咨询业务来讲，科尔尼是这方面的领先者；如果是从向客户提供战略采购相关的电子解决方案或互联网（即B2B）解决方案来讲，EDS排第二位，排第一位的是埃森哲；如果是从客户完全把战略采购的业务外包给其他公司来看，EDS仍然是领先的。因此综合来看，科尔尼与EDS的结合确保了它们在战略采购市场上一直处于领先地位。即使这样，由于战略采购这个市场很大，相当分散，所以像科尔尼所占的份额并不是很大，我估计不到10％。但是令人感兴趣的是，这种分散的状况会以多快的速度消失，这个市场会以多快的速度走向成熟，走向集中。从一个产业的生命周期来看，这样一个不成熟的分散的市场，在不久的将来会发生一些演变，走向集中。在这种情况下，科尔尼公司也将采取一些相应的对策，以争取获得更多的市场份额。6.1995年，科尔尼与计算机和信息服务的巨头EDS（据说它首创了IT外包行业）联姻。合并之后，科尔尼公司出现了高速的增长，从1996年的营业额8700万美元增长到1997年的11亿美元，增长率达30％。在联姻几年以后，科尔尼的增长速度减缓了，例如，营收的增长率从1996年的30％降为1998年的16％。作为增长减缓的一种迹象，你们在1999年3月份裁了200名咨询员。联姻之初高速增长，接下来是增长放缓。我想知道，在这种时候，你们采取了哪些措施来应对这种增长的减缓或者说是低谷，我还想知道，你们现在是否已经走出了这种低谷或者减缓的趋势？与EDS联姻，最初确实给我们带来了更多的市场机会，因此在合并后的一两年内，我们的业务获得了高速的增长。这也证明了我们之间的合并是对的，这种关系的建立也是对的。同时我们也要注意到，整个咨询业，包括科尔尼公司，在2000年发展都放缓了。确实，在今年头四个月里，我们又解雇了200多名员工。如果你去看整个咨询业，所有的咨询公司都面临同样的状况：他们的增长变缓，他们的人员慢慢地闲置下来。不管是科尔尼公司还是波士顿顾问公司，不管是麦肯锡、埃森哲，还是普华永道，基本都面临这样的状况。导致这种状况最根本的原因在于，我们的客户的业务也处在一个重大的转型期。以前他们可能会有一个非常明确的战略目标，知道要向何处去，而现在这个阶段他们则有一些迷茫。他们的股价下跌得很厉害，但他们不清楚这是怎么一回事，对自己的生产能力的运作，他们也不是很清楚。这样的情况也不只是局限于一个地区，在欧洲、美国、亚洲都有同样的情形。在这种情况下，客户在决定是否聘用咨询公司这个问题上，就会非常非常谨慎。你也可以看到，两三年以前，我们大多数的业务就是帮助客户去做更多更大的业务，但是现在我们主要的工作是帮助客户去节省成本。我本人在咨询业已工作22年了，这是第三次经历这种状况，即经济从高速发展期进入相对的衰落期，此时客户对咨询公司的要求也会有些变化：他们会从需要增长的战略转而要求缩减成本的战略。通常，咨询公司在这种情况下，也会有半年到一年的时间比较痛苦，如果他们只能做增长战略不能做缩减成本的战略，他们会面临业务的衰减。但是科尔尼在这种状况下有自己特殊的优势，即我们不仅能在经济景气的时候帮助客户发展增长战略，而且还能够在经济略微不景气的时候帮助企业进行成本缩减。7.1929年，安德鲁·托马斯·科尔尼（AndrewThomasKearney）从麦肯锡公司出来，在芝加哥创建了自己的咨询公司--科尔尼管理顾问公司，现在科尔尼已经成为世界上最大的、发展最快的管理咨询公司之一。在科尔尼75年的发展历史上，我们发现最近十年的发展尤其迅速。在最近十年里，你们营业额年增长率为26％。因此我想知道为什么科尔尼能保持如此高速的发展？我也想知道，咨询公司在激烈竞争的商业环境中到底凭借什么存活下来，并像科尔尼一样还活得很好？谈到竞争优势，一个关键的因素就是看谁在领导这个公司。科尔尼是一个历史悠久的咨询公司，它创建于1926年，但是在二十世纪八十年代以前，科尔尼的领导层比较保守。我在1980年加入科尔尼的时候，公司的年营业额仅为2500万美元。1982年，我们有了一个新的首席运营官（即FredGSteingraber，1983年~2000年任科尔尼公司的首席执行官），他是一位具有全球眼光的人，早在八十年代的时候他就提出科尔尼的发展需要一种全球化的战略，并不遗余力地推行了这个战略。这种战略实施的结果就是，他在欧洲多建了四个办事处，并不断地开拓亚洲市场，目前在亚洲市场我们有25个办事处，在南美我们也5~7个办事处。我们的业务从美国本土推到了全球。也是在他的推动下，科尔尼从一个传统的、类似于麦肯锡的咨询公司转为兼营咨询和IT服务的公司。也是在他的这种战略思想的指导之下，我们与EDS公司合并，我们的实力日益强大。正是因为有这种一位具有远见卓识的领导人，科尔尼在最近十年才有你所看到的比较快的增长。除了拥有一个非常优秀的领导者以外，还有另外一个因素保证了科尔尼的竞争优势，即我们的团队。科尔尼公司招聘的人员与其他的咨询公司有些不一样，我们更愿意招聘那些从学校毕业以后，在企业里面工作过一段时间，然后再加入到咨询公司里来的人，他们会真正