企业文化系统管理

企业文化的系统管理北京长青基业管理咨询公司董事长〓刘孝全〓首先非常高兴，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大家很多启发；下半场，我会继续顺着这个思路，和大家共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，所以潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大家一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只不过是一个手指。所以请大家不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。但是为什么要承诺？因为这两点已经被破坏了，所以我对大家做了承诺。所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。对于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西就是刚才讲的两点。同时我也希望大家做到两点：一是请不要做记录。如果做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。为什么到后来很多课不敢讲了？如果仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大家就记住你了。但问题是记住了有什么用呢？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。无论是管理还是文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你怎么去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。所以，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，但是他忽略了另外一点，这个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业就是没用了。这样就会把大家害了。所以，我建议大家用心来听和体会，而不是记这个字，记这个词，不是看那个手指头。二是请大家不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天为什么千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大家是有目的来的吧？别的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学别人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。如果有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。大家究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我已经问过了四千多人，所以我就猜一下。第一，我们在工作中主要是企业文化工作中，不管是干了半年还是一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地方？怎么来说？说给谁听？谁能听得懂？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的员工能不能认可我们的成绩？如果他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。如果我们连成绩都说不清楚，一直这样说不清楚下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想这个问题可能每个人都会存在或面临。如果大家说这个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大家向你学习的。第二，我们企业文化提了这么多年了，有的已经启动了，有的还没有启动。不管已经启动的还是没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？就是究竟什么样的文化理念适合我这个企业、这个决策问题怎么定才是最科学，最靠得住的？比如说，潞安这个理念好不好？好。我们能用吗？不能用。那么董事长提出了一套体系好不好？不敢说，要敢说的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？这个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时间耗不起了。第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。这个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发现仍然不行，接着怎么办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，怎么办？要开展考核和竞赛，最后还出考试题。从这里面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发现仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，这里面包括搞个篮球比赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着怎么办？到年底了，该总结表彰了。你这个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了怎么办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们继续按这个思路往下办就好了。企业文化按这个思路做就可以了吗？如果可以的话，企业文化就不会遇到这些问题了。我想大家可能都是带着问题来的，而这三个问题可能是最基本的问题。如果有人说这三个问题我这个企业已经不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。那么，问题是究竟为什么会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时间了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。已经不短了。那么为什么这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，这里面有两个基本问题。第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们对于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的阶段。换句话说，我们对于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也就是说，企业就是四个层次——核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，就是这四句话。那么，我们在实践工作中，也就是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，非常对。简单不简单？非常简单。科学不科学？也非常科学。但是，最困难的就是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我说：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请××专家给我们搞了一套企业文化方案。我们就是按照这四个层次去做的。花了不少钱。现在我们的企业文化做到这个程度，员工一看见我，就想拿砖头拍我。烦死啦!”为什么会出现这样的问题?最核心的一点就是对企业文化的理解过于单一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有办法。企业精细管理讲到今天了，6S已经深入人心了，所有的管理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钱花到什么地方的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清楚楚。可是，引领我们现代管理的企业文化的管理水平到了什么程度呢?到了谁也说不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师阶段。告诉你这个东西很神，很有用。但为什么有用不告诉你。你把这个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你这个企业就不会倒闭。至于为什么有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，还是张三王五两道符要不一样?这个问题一直没有得到很好的解答。今天，为什么要给大家讲企业文化的系统管理呢?这能给大家提供一个思路，一定程度上帮助大家破解以上难题。一、企业文化系统的内容那么，企业文化的系统管理究竟指的是什么呢?今天，我给大家讲三点。第一点，企业文化的系统管理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程怎样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?企业文化系统究竟包括哪些内容呢?肯定包括刚才所讲的四个层次。但是，肯定不仅仅只有这四个层次。如果只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。为什么这么说呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有很多过渡地带。如果你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它就是死的。那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发现，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大家听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素质”。按照四个层次的观点来理解，“核心素质”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也就是说，你的企业里面肯定会有很多远远超越四个层次的内容。我们要做的就是把它挖掘出来，并且让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。但是对企业来说最有效的要素是7个。第一个要素就是企业精神。这是非常核心的一个点，判断一个企业的文化是否已经进入到一个境界，第一个指标就是看这个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团已经形成潞安精神了。对于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!无论怎么讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且要经历两次成功，两次失败。经过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。顺着这个核心内涵，大家自己分析一下自己企业的精神。你会发现风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能说超越是一种精神。但如果说服务客户也是精神，那是瞎扯!第二个要素就是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时间关系，就不展开了。第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，如果说思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。如果一个企业连意识都做不到的话，这个企业的思想就不可能形成。第四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是非常独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名员工对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要保护好它们。对于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。对于高速成长的企业来说，这个问题非常容易被忽略。五年的迅速发展，我们付出的代价是什么呢?是员工们休息时间、思想、精力、智力的大量投入!第五个要素是员工的需求。第六个要素是整个企业的行为和习惯。最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向。所谓企业能力的方向指的是你这个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和发展方向。比方说，你这个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，这个企业的发展方向能够坚持到位吗?显然是很困难的。整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种非常宝贵的资源；第三个，企业文化在企业发展过程中具有非常重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈非常有内在逻辑的结构化状态存在的。今天，我就讲企业文化是不断变化的这个最简单的特点。我们都是搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个非常著名的事件。美国一个叫“安然”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它为什么会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日《华盛顿油报》发表了一篇文章。它总结出了安然倒闭的原因。就文化而论，是因为这个企业有两个畸形的文化特征——“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了怎么办?那就只有造