国际咨询公司系列

国际咨询公司系列文章《价值》附文一：国际咨询公司改变收费模式我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元；项目经理由董事或经理级人物担任，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一般顾问的收费达到每小时1000元。在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利润，咨询公司是这样操作的：按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员(如咨询顾问)的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。附文三：波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)；③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品)；④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。1、基本原理与基本步骤(1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号(？)”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。(2)基本步骤主要包括：①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。2、各象限产品的定义及战略对策波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。(2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。3、波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。附文四：波士顿咨询的企业文化波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点(同时也是缺点)在于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。附文五：一拖集团——战略采购咨询作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导