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十一号陪审员（站起来）“对不起，请您再重复一遍，当。。。。。”十号陪审员（打断十一号陪审员的话并模仿他的腔调）“对不起，请您重复一遍，该死的，你这么斯文干吗？”十一号陪审员（直视十号陪审员）：“这与你如此无礼的原因是一样的，我就是这样被扶养大的！”可以想见，要想在一定范围内有效解决问题，理解领袖及其追随者们在思维、感情和行为等方面存在的差异，是一项必要条件。人们往往认为在经济、技术、医学或生物领域等的合作是纯技术问题，但事实上，很多解决方案无法实施或没有发挥作用的原因就是合作者之间思维上的差异并未受到重视人们在思维和心理上存在着明显的不同，但是，在这些差异中仍然是有某种规律性、结构性的东西可循，这种规律性结构性是人们可以相互理解的基础，这就是企业文化每个人都有自己的思维模式、感情模式和潜在的行为模式，这是他在一生不断学习得来的。童年形成思维、感情和行为模式再学其他模式必须放弃原有的模式困难这种心理模式（程序）来源于其成长并积累生活经验的社会环境。这种在一定环境下形成的思维、感情和行为模式（心理程序）即为习惯上所说的“文化”。（广义）“文化”一词来源于拉丁语，意为耕作土地。在大多数西方评议中，文化通常是指“文明”或者“对思想的提炼”，特别是这种提炼的成果，包括教育、艺术和文学，这是狭义的文化。文化通常是一种集体现象，因为它至少部分地被现在或过去生活在相同环境中的人们所共享（社会游戏里成文和不成文的规则）文化是后天习得的文化的自我复制文化的层次文化变迁国家文化的差异（在文化差异研究中应该慎用国籍，但又没有别的划分指标）测量价值观与文化要从地区、种族、宗教、性别、代际和阶层角度来看待文化差异企业文化企业文化这个概念的提出，并不意味着以前的企业没有文化企业文化的提出和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程20世纪70年代后期，日本经济增长率为美国的400%（集成电路、彩色电视机和录像机，美国国际商用机器公司（IBM）以转让IBM计算机制造技术为条件，打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本）可以说，企业文化的实践开始于日本“定额管理”对脑力劳动无效流水线上的工人开始躁动起来高学历劳动者不愿成为受人摆弄的机器，冲击官僚等级制信息化多元化冲击集中划一的管理模式在这种情况下，善于标新立异的美国人，将日本人的这种管理方式起了个名词——企业文化企业文化是人类文化的一个分支、一个历史阶段、一种亚文化威廉·大卫：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活—这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。“迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。②价值观，是企业文化构成的核心因素。③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式。⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。概括一下：在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成并为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式1.文化背景企业文化是特定的大文化背景下的产物。企业作为国民经济细胞，它不能脱离民族的、时代的文化背景2.文化积淀企业文化是在长期的生产经营实践过程中逐步形成的3.实体内容企业文化的核心是企业价值观、企业精神4.复合形态企业文化是一种信息，不论是思维模式，还是价值取向，不论是企业行为，还是企业形象，不论是质量意识，还是企业信誉，一切企业文化要素都必须有一个载体，三种基本形态（观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化）5.功用特点企业精神—企业文化的灵魂（一个企业创建自己的企业精神必须从实际出发，要使员工经过努力可以做到，任何假、大、空的口号和提法，虽然提得高、喊起来响亮，但对员工和企业没有实际意义）企业价值观—企业文化的基石（《寻求优势》认为公司的成败取决于价值观正确与否及其清晰程度）企业目标—企业文化的指示灯企业伦理道德——企业文化的行为规范企业制度—企业文化的准则（企业制度的完备与否、企业制度的现代化程度的高低，是否体现以人为本？）企业民主—企业文化的感情因子（民主意识“员工是企业的主人”、民主权利和义务，如每个员工都可以享受公司的荣誉、企业的民主习惯和传统，如南方大厦长期实行“沟通日”）企业文化活动—企业的功能文化（企业文化活动有四类：娱乐性活动、福利性活动、技术性活动、思想性活动）企业形象——企业文化的无形资产企业素质——企业文化“软”的硬件团队意识——企业文化的集中体现观念层制度/行为层符号层企业文化作为企业组织的一种特性，它的内涵及影响企业的方式在一定时期内是可控的。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的动力企业文化建设的关键环节为了解企业文化现状提供基础为企业文化变革指出前进的方向为企业文化初评研究提供科学基础书面文件的搜集和整理招聘制度、考核制度、奖罚制度、内部刊物内外环境的调查企业员工、经营者、股东、竞争对手、经济政策现场调查个别访谈、问卷调查、座谈、代表人物等员工需要层次调查问卷员工工作价值观调查问卷企业人际关系调查问卷企业领导风格调查问卷企业工作作风调查问卷企业经营特色调查问卷企业文化氛围调查问卷企业文化类型调查问卷测量维度的设计是企业文化量表的精髓所在，即从哪此方面来测量、描述和评价企业文化特征维度的选择一般有三个要求：能够反映出企业文化特征，这是基本要求能够度量出不同企业之间的文化差异维度要相互独立，满足统计检验的要求Hofstede的组织文化测量维度最早提出组织文化测量维度理论，基于其国家文化理论，国家理论中他把不同国家之间的文化用：权力的距离、对不确定性的规避、个人-集体主义、男性-女性化、长远-短期考虑这五个维度来测量H提出组织文化的测量维度可以分三个层次：（1）价值观层三维度：职业安全意识、对工作的关注、对权力的需求（2）管理行为层六维度：过程-结果导向、员工-工作导向、社区化-专业化、开放-封闭系统、控制松散-控制严密、注重实效-注重标准与规范（3）制度层一维度：发展晋升-解雇机制Denison的组织文化测量维度（1）人的特性模块：授权、团队导向、能力开发（2）基本价值观模块：核心价值观、一致性难易、和谐（3）环境适应性模块：应变能力、关注顾客、组织学习（4）企业使命模块：企业愿景、战略导向、企业目标儒家文化的四种特质：（1）家庭中的社会化方式促成个体的沉着节制、努力学习、并重视工作、家庭与责任（2）具体团体协作的倾向（3）阶层意识，认为等级的存在理所应当（4）人际关系具有互补性领导风格能力绩效导向人际和谐科学求真凝聚力正直诚信顾客导向卓越创新组织学习使命与战略团队精神发展意识社会责任1、历史性原则2、社会性原则（适应社会环境）3、个异性原则（要突出本企业的特色，体现企业的行业、地域、历史、人员等特点）要与众不同又备感亲切4、一致性原则（企业文化的理念层、制度层、行为层要体现一致的管理理念）5、前瞻性原则6、可操作性原则基因传承型企业，通常是指企业在创业和成长期就有较为强健的文化因子，企业文化很有生命力和超越性，把最核心的文化基因密码代代遗传，这种企业文化通常体现在“老字号”上。1、文化兴商老字号崇尚文化，把文化作为兴业的必要条件。通常把儒家的仁、德、和、信等理念用于店名，以彰显文化品位，有的引经据典，如：“张一元”、“瑞蚨祥”2、诚信立业诚信可以说是老字号文化的精髓，包括货真价实、童叟无欺、礼貌待客、周到服务等。3、技艺独特一些代代相传的“绝活”、“秘方”，具有特定的文化内涵，如“马三针”制作帽胎。4、服务周到如一些老字号把不同消费需求的人都尊称为“爷”，如用大厚瓷粗碗等5、传承与创新之道传承特色工艺、诚信质量等同时，要与时俱进6、挖掘文化内涵老字号积累了许多的经营信条，养成了惯性的企业经营行为，形成了企业文化传统，这到底是财富还是包袱？7、培育创新文化全聚德增长型战略：企业文化应具有创新性、竞争性，建立学习型组织对于实施增长型战略是至关重要的。稳定型战略：稳定战略是企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度、同时不改变基本的产品或经营。企业文化应体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特点，主要是强调循规蹈矩，稳中求胜。紧缩型战略：紧缩是一种消极的发展战略，一般企业紧缩战略都是短期的，目的是风暴过后转向其他的战略选择，但紧缩战略会引进员工的不满、低落，应尽量形成上下一致的价值观（沟通）。企业文化要通过影响利益相关者来影响经营绩效并非所有员工一开始都会理解并按照企业所期望的那样执行企业文化，因而，此时企业需要花时间对员工进行监督、正负向的激励随着公司的成长和壮大，企业中会出现病态文化，即经理们自傲不凡、抵制变革，企业文化对企业绩效会起反向作用，此时，用文化补充制度，减少监督成本，促进专业化、人性化总之绩效导向型企业化化以绩效、目标、结果为导向，会形成以结果的传统，大家不会去找结果之外的理由，这种文化制度性强、刚性强、员工业绩和精神压力大，需要配合人性化的措施，并建立有效的沟通渠道，有的企业还需给员工进行心理疏解和心理按摩企业文化应作用于企业决策、执行、关系等方面企业文化建设是要使企业的发展目标与员工的事业目标相一致，使每一位员工都能得到充分的尊重和关怀。企业文化应尊重员工、重视员工、创建和谐的工作气氛企业就能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值。企业文化应避免经营震荡、有凝聚力，打造一支强有力的队伍；企业文化应保证企业重大的组织变革与业务流程重组能顺利实施，组织结构要有高度的适应性，让企业文化重视企业内部人际关系，建立和谐的环境企业家的价值观决定着企业的战略方向，企业家精神的特质将在很大程度上影响企业的各项管理。一般来说，在企业初创业时期，企业家个人魅力成为企业获取资源的主要源泉。同在这个过程中，领导者自身的言行和价值观很重要，尤其是“言传身教”，将企业家个体的精神深深植入企业的每位成员中，融入到企业文化中在企业成长阶段，企业文化以领导者修改为核心，带上企业家群体的某些特色，带上员工共享的价值观，建立一种追求公共利益为目标的核心文化1、观念躁动一些企业家要么固守传统的经营模式不敢创新，要么急功近利乱冲乱闯权力情结中国人太看重权力，太看重做“老大”，这种情结始终是中国企业资源整合的绊脚石急功近利规则缺失的代价挖掘企业家精神•企业文化的形成，有的是自发的，有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言，企业家提出的各种理念，都可能通过各种文化建设活动加以固化，使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式；各级管理者和普通员工提出的一些理念，则必须因其符合组织的利益，并在组织权威的认可和授权下，才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中；否则，则