搜索
企业文化调研目录一、调研诊断阶段的总体设计（一）调研目的（二）调研原则（三）调研范围（四）调研内容（五）方法工具二、问卷及访谈调研总结（一）企业文化的历史沿革1.文化发展阶段2.企业成功的优秀文化基因（二）企业文化的现状特征（企业的个性特征）（三）存在的管理问题三、企业文化发展趋势及导向定位（一）企业文化建设的指导思想（二）文化体系的调整完善（三）价值导向的定位（四）深化企业文化内涵，宣传企业形象，提升品牌价值。（五）在集团文化引领下，形成有特色的亚文化单元，并作为集团文化的窗口。四、调研资料分析（一）对调研资料进行综合分析（二）撰写调研报告（三）相关知识一、调研诊断阶段的总体设计问卷调研数据统计模型分析问卷调研调研报告讨论稿资料调研项目小组内部讨论调研报告领导人回访董事长访谈高层访谈中层访谈员工访谈访谈调研访谈总结（一）调研目的本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。（二）调研原则1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。3、坚持科学性：（１）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面；（２）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群；（３）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文化个性。4、坚持务实高效：（１）直面主题，不绕圈子；（２）实战实用，不尚虚言；（３）克服困难，提高效率。(三)、调研范围1、访谈调研访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：编号部门中高层员工人数1厂部16162常务办2133生产技术处554项目技改办82105财务办4156资金117供运处3258销售处559质监处23510仓储处25711安保行政处13412人力资源处31413宣教处11214机械分厂26815深加工24616微晶391217123线6410编号部门中高层员工人数18123原2791946线67132046原1562157线610162257原25723氮氢站371024木加工22425窑炉23526淮安1472127上海分公司134合计109962052、问卷调研以华尔润集团为例，问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。编号部门发放回收回收率有效问卷有效率1厂部161062.5%1062.5%2常务办1717100%1482.353人力资源1010100%990%4生产技术2727100%2281.48%5宣传教育处77100%7100%6项目技改处3030100%2790%7化验室1515100%1173.33%8审计制度办99100%888.89%9销售处3030100%2996.67%10财务计划处2121100%21100%11供应处1818100%1266.67%12机械办公室2020100%20100%13一线3030100%30100%14二线3030100%30100%编号部门发放回收回收率有效问卷有效率15三线3030100%2996.67%16一原2020100%60100%17二原2020100%18三原2020100%19微晶线4040100%40100%20机械机修1515100%4088.89%21机械电工1515100%22机械制作1515100%23仓储管理处2323100%23100%24上海66100%6100%合计48347798.76%44892.75%访谈调研：•企业的历史沿革•成功的历史基因•对领导人的认识•企业的愿景目标•企业的使命定位•价值观及相关理念•存在的文化及管理问题•文化故事(四)、调研内容调研主要包括以下内容：资料调研：•区域文化•竞争环境•公司简介•会议资料•发展规划•重要文件•员工手册•人力资源管理制度问卷调研：•成功经验•使命认同•愿景认同•价值导向•管理情景资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲问卷设计5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向本模型同心动力产权所有企业文化建设路径(五)、方法工具一）方法论２、同心动力的企业文化分析方法论形象图示:成功基因提炼个性锁定分析同业优劣势比较形成文化关键要素文化要素的导向定位分析战略对应分析关键行为准则论述文化要素的案例支撑亚文化环境验证文化体系形成案例价值观关键行为准则相关理念工作作风行为规范核心价值观使命.愿景３、企业文化核心层结构图一）方法论４、企业个性分析模型外部认知期望认知自我认知企业个性特征一）方法论定性化价值定量化价值品牌信仰企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队的文化）企业个性魅力（企业的文化）社会个性魅力（竞争性文化）文化整合文化覆盖５、品牌信仰建设模型一）方法论灵活自主过程控制内部运营外部发展二）核心工具：竞争性企业文化发展定位模型“竞争性文化价值模型”最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn）1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向.根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为高控制型文化和灵活变通型两种类型。综合组织关注的工作内容和采取的灵活方式的，可将企业文化划分为氏族文化、创新文化、市场文化、层级文化四种文化类型。灵活自主过程控制内部运营外部发展组织内部取向文化外部环境取向文化１、组织内部取向文化和外部环境取向文化组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部，解决战略规划和落实，解决内部的管理问题，如：IBM，HP；外部环境取向文化的组织则提倡与外部的顾客、供应商、股东、社区、政府加强联系，设置专门的部门、工作小组协调各种关系，对环境、市场、资源、对手的变化密切关注，如：TOYOTA，HONDA。灵活自主过程控制内部运营外部发展高控制型文化灵活变通型文化２、灵活变通型文化与高控制型文化灵活变通型文化的组织表现为结构进一步扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低，如INTEL，MICROSOFT；与此相反的是高控制型文化的组织，其结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也高，如：大学，政府机构。（１）团队支持文化典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：推动者、导师、父母成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发价值导向：人际关系导向３团队文化、创新文化、市场文化和层级文化相信员工，能够成功群众的力量是伟大的表现口号：（２）灵活变革文化典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：创造力、增长、尖端产品价值导向：灵活变通导向不冒险是最大的冒险任何组织都能打破表现口号：(3)市场绩效文化典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。领导关心的是如何满足顾客的需求,特别是准时交货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。领导类型：驱动者、竞争者、生产者成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者价值导向：理性目标导向是骡子是马拉出来溜溜进攻是最好的防守表现口号：(4)层级规范文化典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定不口均衡发展的目的。典型组织：卖当劳。基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调和整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构，标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。领导类型：协调者、班长、组织者成效标准：效率、及时、平稳运行稳定压倒一切没有规矩不成方圆进攻是最好的防守表现口号：值得注意的是，组织文化的核心价值观或一组假设都含有价值判断的成分在内，组织内的成员把接受这些价值当作是理所当然的而不加质疑。人们可能对其它组织的文化欣赏或批评，但却很难客观地评价自己组织的文化。研究结果表明：•不同类型的组织文化是客观存在的，并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。•企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风格、员工素质等因素有关，并没有“好”与“不好”之分。•成功的组织具有均衡的文化。他们具有足够满意水平的市场文化与层级的亚文化，可以支撑组织的产品和服务的产出，并注重氏族文化和创新文化的建设，而后两类文化不强的话，则组织的管理创新较难开展，从这些结果也可以看出管理创新与组织文化建设的关系。•属于灵活变通型文化的两种模式（创新文化与氏族文化）比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受战略的变革，一旦条件允许，就可以实施组织变革。属于高控制型文化的两种模式（市场文化与层级文化）侧重于专业化、标准化、规范化、中心化管理，属于这两类文化的企业一般都与它们的规模、行业、发展历史有关。在一个稳定的环境中，这类组织的绩效都很高，只是在激