搜索
企业的管理精髓—构建中国特色企业文化。（借鉴联想本田、海尔、松下的企业文化模式）企业文化基本理论1、企业文化的内涵企业文化是指在企业活动中逐步形成的一种为全体员工所认同、遵守的价值观念、经营准则、经营形象、精神风貌、道德规范、规章制度、发展目标的总和。2、企业文化价值观念决定企业生存力的7个主要要素——麦肯锡7S管理框架理论：即体制、战略、结构这三个“硬要素”；作风、人员、技巧和共同价值观这四个“软要素”。其中共同价值观是决定其他要素状况的核心要素。（1）什么是价值观呢？价值观是人们对社会存在的反映，是用以指导人们的思想和行为，使之按照自己的客观需要而对不同的事物采取不同原则、立场和行为取向。古希腊哲学家亚里士多德认为：“价值观是通过人们日常的习惯、技能和行为反映出来的人类的品行和美德。”•（2）什么是企业的共同价值观？•企业共同价值观的三个根本性问题：•第一，企业要追寻什么？就是未来应该成为一个什么样的企业，它是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，称之为愿景。•第二，为什么追寻？就是企业为什么而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的使命，是组织存在的根源。有使命感的组织，有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业往往希望对世界有所贡献。•第三，如何去追寻？就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值一般包括正直、开放、诚信、和谐、平等、精简、高效等。•（3）什么是企业的核心价值观？•就是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它深深根植于企业的内部，是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。•核心价值观是企业目标的先驱，是企业安身立命的根本。具有优秀企业文化的企业，其内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，会起到节约制度激励和物质激励的作用，使组织运行更加和谐，具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程。员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是这些软的要素所起到的不可忽视的重要作用，便形成一种“无形价值”。构建中国特色企业文化1、中国与美国、日本企业文化比较（1）美国的企业文化模式美国的企业文化理论所关注的重点是在管理理念以及在此指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学。•比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的20多年里，为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005年，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，其中处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的管理艺术。•美国国际商用机器（IBM）公司价值观是：必须尊重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；追求卓越。由于这样的企业文化，该公司从2.5亿美元的年销售额增加到500亿美元。其经验之一就是把尊重人作为第一宗旨。在近50年中公司从未解雇过员工，该公司40万员工也未发生过罢工。（2）日本企业文化模式日本在美国企业文化的基础上进行创新，结合美国“企业形象理论CI”，在管理理念的基础上增加了行为规范、视觉规范两大因素。因此，对于日本来说，企业形象与企业文化密切相关，它的重点是对企业和员工形成统一规范。它是先有管理体系而后有管理理念的，它的理念体系与管理体系结合得比较密切。松下企业文化：日本松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”歇尽全力身体力行商业道德；“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。这就是松下幸之助先生的经营之道。•本田企业文化：•其一，充分尊重个人，公平合理授权•为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。•进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。•本田宗一郎的语录“为自己工作”,是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。•本田既没有官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。•其二，一人一事，自由竟争•一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。•其三，造就独创型人才•要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施：•本田采取了下列措施：•第一，引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。•第二，建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。•第三，举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。•第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。•在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。•第五，顾客满意第一的原则。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。•（3）中国企业文化模式•美国企业文化认为企业文化重点在管理文化，日本企业文化认为企业文化重点是形象文化。那么，中国式企业文化是“哲理式企业文化，它的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国和日本企业文化的优点，具有中国特色。2、中国企业文化发展现状•（1）主要成就•为了评估中国企业文化发展现状，北京仁达方略管理咨询公司，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。•企业文化诊断与评估系统，它包含12个维度：工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容。•通过数据的计算（采用5分制），中国企业文化现状的综合评分为3.50分该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。••从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。•海尔企业文化：•海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”。海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔产品在128个国家和地区注册了516个商标，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个设计分部，8个信息站，31个专营商，几千个经销人员。•海尔的文化层次解析：•表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；•浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风。•中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。•深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。•里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。•海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。•联想企业文化•第一，柳传志的创业——客户文化•创业文化——柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时