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企业变革与文化》各讲主要内容：一、企业变革的基础问题：①变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。企业变革的基础：企业文化、群体共识。企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；强大的变革能力基于强势的企业文化。以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。②核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户满意度管理核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。文化不是做秀，不是目标，也不是口号。判别企业是否已建立文化的方法：1、全体员工都觉得很重要；2、大家每天都想到这些事情；3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？文化分为两层：1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关说明：①文化应与产业或产品特性有关例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。医药、医疗：健康与关爱便利店：快速与便捷如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。②文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。③融入思想与行为的“原理”寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。人寿保险：信赖与可靠案例：①上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化及时与快速、主动与进取、变通与简化。及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。②富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致③塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行总结：两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式1、品质第一；2、一切是为顾客而做。三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：①本公司有哪些潜在的主要危机？②本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。不怕经济衰退，只怕墨守成规。四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition/customer/change）的一环。说明：①变革的背景竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化②变革的型态被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成CD拿会家。一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。③变革的启动案例：①可口可乐②柯达③西门子④摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。便利店变革：1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净打破习惯领域的一些参考做法:1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当然最好。顾客接受→顾客满意→顾客感动7、养成顾客优先的习惯；8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。说明：①领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。②“主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天企业主动变革，适应新的市场环境。成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。没有好坏是非对错问题：本公司的高阶/中阶/低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键说明：①变革的条件领导人的眼光和决心；改革团队的组建和权利；执行的步骤、方法和监督。②变革的痛苦（代价）肯定有人反对或不支持；肯定会发生内部冲突和摩擦；肯定要放弃一些短期利益；肯定会让所有人难受一阵子；肯定得重新分配资源。③变革的关键领导班子的强势作风和紧盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。如何测度变革效果留住并增加客户；员工仍然支持变革方案和变革目标。七、企业文化的功能1.界定了组织与其它组织有别的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）2.传递给组织成员一种身份的感觉。（如高尔副球俱乐部成员）3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）4.提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。八、企业文化的特征1.个人拥有独立自主权的程度2.鼓励员工冒险的容忍程度3.设定目标与绩效的期望程度4.各部门彼此协调运作的程度5.经理人支持部属的程度6.规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。7.成员认同整个组织的程度8.薪酬给予根据员工绩效的程度9.允许员工公开争执与批评的程度10.内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）大企业病造成变革困难：只见制度，不见人性和弹性；人事增长，而非业务增长；事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。群于内耗，而非样外。大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。九、变革为什么失败沦于空洞的口号/公司全体缺乏共识，也没有危机感/没有奖励也没有惩罚/忘了改造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻/缺少反馈机制，追究脱钩/未能坚持，很快就恢复原状/没有将变革深植于文化。解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识变化：教育新的想法和行动；再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。例：新加波开明专制。国家在转型，社会在进步。不要为失败找理由，要为成功找方法。