天能国际集团母子公司管控咨询

1天能国际集团母子公司管控咨询中期方案汇报会华彩咨询项目组2006.3.292汇报议题1、《天能集团母子管控管理诊断报告》约20分钟2、《天能集团总部组织设计与母子管控界面划分》约40分钟3、与天能高层领导互动研讨交流提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制天能国际(集团)公司母子管控咨询项目诊断报告4关于天能诊断的说明本次深入诊断，使华彩项目组更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，并本着中立、客观的原则，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，为使天能在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩项目组在前期诊断调研中，得到了天能总公司高层、各子公司负责人、相关部门以及产业投资中心工作组的大力支持与配合，有效保证本次管理咨询项目的顺利推进，在此项目组一并表示感谢！5项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议目录6资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理天能国际集团始建于1986年，经过20年的发展，目前呈现出良好的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段天能电池现状现有员工2000余名，其中专业技术和管理人员320名形成电动车“四大件”科研、生产、流通为一体的综合性企业，产量和销量均居全国同行业第一位公司先后通过了ISO9001质量体系认证，ISO14001国际环境管理体系认证，国家蓄电池行业首批生产许可证认证。企业先后被评为全国诚信守法企业、全国电池行业十强企业、浙江省“五个一批”企业、浙江省经济效益最佳企业、浙江省高新技术企业、浙江省“AAA”级资信企业、浙江省现代企业制度样板企业2005年与香港新世界中国实业项目有限公司、美国普凯投资基金就“天能”上市私募融资正式签约达1200万美元，正式启动了海外上市进程。业务收入年总资产12亿元，销售收入11.8亿元，年产电动车用蓄电池180万KVAH天能电池始建于1986年1986199920057电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现产量稳步快速提高出口持续快速增长产品结构调整加快应用领域不断拓宽新产品开发继续升温国内人民生活水平的提高新的用电器具的发展对环境保护及安全性的要求国际经济的转暖12348275628943039385345130100020003000400050002001年2002年2003年2004年2005年万kVAh蓄电池产量2001年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为16%16%9氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到71%和547%1.92.53.965.547.310123456789102000年2001年2002年2003年2004年亿只/年氢镍电池产量0.350.71.543.580123456789102000年2001年2002年2003年2004年亿只/年锂离子电池产量71%547%10产品经营型多元企业集团产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型集约型战略型天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”华彩项目组认为，随着规模的不断扩大，天能国际面临从单体公司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战11目录项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议123月12日3月13日-17日3月18日-21日3月22日-27日3月29日项目启动访谈调研资料分析整理方案设计汇报•对调研取得的资料进行汇总和分析；•发现表象问题•对表象问题进行深入剖析•将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题•形成诊断报告，进行报告的内部检核；•向天能董事长进行初步框架汇报；•向天能所有高层进行汇报，研讨交流；•中高层以上个别深入访谈50人次；•同步收集相关资料•项目启动•成立项目工作组•领导力培训华彩天能项目组在诊断阶段共单独精致访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中高层管理人员及部分业务骨干13序号文件名称数量1天能电池有限公司发展战略报告12天能国际集团人力资源管理制度汇编13“十五”期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析14天能集团绩效管理方案15天能公司2005年年终总结概要16公司管理人员工作目标责任考核奖惩办法17天能塑业制造部文件48天能电子电器公司文件49天能电器制造分公司文件2102005年天能各子公司上半年工作总结材料111畅通电动车有限公司文件212天能公司财务审批制度113金陵大酒店2006年度指标控制方案1在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础14目录项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议15组织运营系统战略人力资源母子公司管控公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及政策的竞争通过界定母子公司管控内容及管理界面，获得协同效应，控制集团公司经营风险对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、母子公司管控五方面展开16组织运营系统战略人力资源母子公司管控17战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理念及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析标杆借鉴分析成文执行评估SWOT分析天能国际集团战略形成之前缺乏对行业及市场竞争分析，以及企业内部因素的审视天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序18战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开集团总目标：计划五年总投资12亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自行车用电子电器及相关塑件、36V汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。经济目标：工业总产值40亿元、销售收入38.92亿元、税收4.45亿元、净利润63365万元。19业务层面发展战略竞争战略职能战略内部影响因素外部影响因素集团层面基本战略华彩四层级战略模型从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述20铅酸蓄电池高性能纳米材料蓄电池镍氢电池锂离子电池电动自行车用电子电器及相关塑件智能电动车36V汽车系统高功率电池……利润核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识21目标管理和实施在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发•客户•产品/服务•业务流程向谁传递价值，传递什么价值•组织构架应如何搭建•人员技能要求导向•目标市场•目标领域•产品满足什么样客户的需求•客户价值取向•核心能力•加强哪个业务流程•权限如何分配•职责如何分配•培养哪一类的人（技术、市场）•产品•定价•渠道•促销•开发什么样的新产品•年度经营计划•流程改善时间表•组织改善时间表•招聘计划•薪酬计划•营销计划•何时推出集团公司战略规划子公司战略规划集团公司和子公司战略上脱节如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划22在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战略管理职责无法落实董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理︵江苏︶公司电源有限公司︵芜湖︶公司电子电器公司基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部缺乏对企业发展战略管理的职能定位及岗位设置23组织运营系统战略人力资源母子公司管控24电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线不清晰，组织关系较为复杂董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理︵江苏︶公司电源有限公司︵芜湖︶公司电子电器公司基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部25部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须通过高层领导才能完成。------访谈摘要部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主动性不强，公司的整体氛围不好。------访谈摘要生产协调会没有起到作用，部门职责不清。------访谈摘要26缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子公司编制相关制度和流程的参考管理制度流程部门之间以及总公司与子公司之间接口不畅？？？27公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，汇报关系不清缺少明确的授权管理制度…公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放越级汇报较为明显，汇报关系不清公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定…授权不足，汇报关系不清28公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况非现款现款现货紧急借款费用超支其它办公费用企业间借款职能费用人员任免销售合同其它经理采购经理事业部销售部销售副总常务副总财务经理总经理暂支款经费审批机构设置行政人事采购合同合同审批类型类别公司对绝大数的部门和管理人员并没有明确的授权29部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却没有得到落实，如战略管理、经营计划管理董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部办公室承担管理人员之外的工人招聘工作企管办负责制定制度及考核战略管理缺失经营计划管理缺失30组织运营系统战略人力资源母子公司管控31天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，无法充分发挥出某些环节的协同效应业务运营体系综合计划技术开发资金运作原料采购产品生产产品输出营销与销售售后服务人力资源董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理︵江苏︶公司︵芜湖︶公司电源有限公司电子电器公司电器制造部塑业制造部电源公司由于产品与电池公司一致，采购由电池公司来实施32公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生；另外销售与采购环节一些重大控制点权限管理不清楚，容易引发内部风险计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划缺乏严肃性计划执行情况没有