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0机密文件，妥善保管顾问专业技能培训系列(CT1001)2006年4月7日北京外企太和企业管理顾问有限公司组织设计咨询指导手册v1.01机密文件，妥善保管目录页数组织设计的内容和步骤2组织现状问题的诊断与分析18组织设计指导原则的确立27组织重新/优化设计的方法33组织设计项目的管理59本手册包括了太和顾问组织设计咨询所需的基本资料。本手册提供的是指导性框架，在使用过程中应视具体项目情况进行调整和创新。相关说明2机密文件，妥善保管组织设计的内容和步骤3机密文件，妥善保管什么是企业的组织结构企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；——职能结构——层次结构——职权结构——部门结构企业组织结构是手段不是目的。4机密文件，妥善保管组织设计的目的根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益—精简或外包低附加值的结构体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率—授权充分，减少责任重叠，协调高效企业现状期望状况组织优化设计差距分析差距分析5机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－职能设计职能设计层次设计权利分配部门设置职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。6机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－层次设计职能设计层次设计权利分配部门设置车间工段班组总厂分厂车间工段班组总厂分厂厂长副厂长处长副处长副处长科长副科长副科长副厂长分长厂长分长副厂长分长副厂长车间副主任车间副主任车间主任工段长班组长职务层级组织层级管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。7机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－层次设计职能设计层次设计权利分配部门设置优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。TypetitlehereTypetitlehere高层结构扁平结构优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。TypetitlehereTypetitlehere8机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－权利分配职能设计层次设计权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。9机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－权利分配职能设计层次设计权利分配部门设置不同责任中心职责权限职权范围责任中心类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心bbbbbbbbbbb供应销售资源投入营销使用使用配置产品产出资产占用绩效考核指标投资收益营业收益成本开支10机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置职能设计层次设计权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室11机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部职能设计层次设计权利分配部门设置12机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似个人大客户研发个人客户企业客户研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部职能设计层次设计权利分配部门设置13机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置职能设计层次设计权利分配部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立结构地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户有利于积累当地客户知识地理分布型的缺点与产品型结构相似华南区研发华东区华北区研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部部门设置14机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏稳定性，复杂的信息流职能设计层次设计权利分配部门设置15机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置职能设计层次设计权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。职能型总经理总经理人事人事销售销售市场市场生产生产90%的企业采用职能式事业部式集团集团事业部3事业部3事业部1事业部1事业部2事业部2通用电气16机密文件，妥善保管组织设计要回答的问题－部门设置横向协调方式制度性方式结构性方式人际关系方式管理工作标准化制度例会制度由主管部门组织会审会签跨部门直接沟通联合办公和现场调度设置联络员组织临时性任务小组或委员会建立永久性任务小组或委员会设立专职协调部门建立事业部建立矩阵结构大办公室制员工联谊组织领导接待来访制17机密文件，妥善保管组织设计的步骤职能设计管控关系组织架构职责描述问题发现设计原则重新/优化设计现状诊断目标确立方案评选过渡方案职责描述管控关系/组织架构职能设计z理解现有组织结构z找出现有组织主要问题z分析问题产生的原因z现有组织结构的问题分析z理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响z深入了解行业企业的组织结构z业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析z组织结构设计原则/目标z说明组织结构设计的标准及各标准的重要性z参照标准及其重要性评估组织结构基本方案z优化未来组织结构方案z组织结构方案评估结果z未来组织结构蓝图z分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距z设计过渡性组织结构方案z过渡性组织结构图主要活动工作成果z明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计z描述组织结构可选基本方案z理解各组织结构可选基本方案的优缺点z组织结构可选基本方案说明z明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行z组织权力划分z部门职责描述z分析业务活动z了解主要业务流程z深入了解行业组织职能z组织职能分解报告18机密文件，妥善保管组织现状问题的诊断分析19机密文件，妥善保管组织现状问题诊断框架外部环境发展战略发展阶段核心能力组织协调性业务特点集分权管控职能设置职权体系管理执行力管理幅度与层次部门结构20机密文件，妥善保管组织问题分析方式一举例问题确定客观依据问题分析问题根源21机密文件，妥善保管组织问题分析方式二举例人力规划员工招聘培训与发展绩效考核薪酬福利人事管理员工关系战略规划经营计划规划与计划收购与兼并股权投资信息收集寻找项目机会可行性分析基建生产管理经营管理财务审计内控制度审计经营活动监察行政监察工作流程审查项目开发人力资源管理内部控制项目管理财务决策计划与预算