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1威普视角中国企业海外投资的关键驱动因素和成功要点中国对外直接投资近年来增长迅猛，未来将持续这一态势；当前中国对外直接投资结构主要以亚洲为中心，以能源获取型为主导，预期未来将逐步呈现多元化趋势。长远来看，中国企业需要考虑海外投资三大关键驱动因素：1）获取新的市场机会；2）加速技术进步和商业能力提升；3）提升总体抵御风险和把握机会的能力。尽管“走出去”是一个复杂的过程，但其他国家的发展经历为我们留下了大量可借鉴的经验和教训，中国企业可通过对关键环节的有效掌控成功实现这一过程。中国经常账户顺差迅猛增长受经常账户顺差迅速增长的影响，中国对外直接投资的规模增长迅猛，与外国在华直接投资的差额逐步缩小。但中国对外直接投资额在GDP中的占比依然远低于其他国家。截至2010年底，中国对外直接投资存量约为3172亿美元，所占GDP的比例约为5.5%。而同期英国为48.4%，法国为39.3%，德国为33.1%，美国为16%。可见，与发达国家相比，中国的对外直接投资占GDP的比重过低。这一现象说明中国企业仍然很大程度上依赖国内市场和资源，但随着中国GDP的增长和企业的全球化，中国对外直接投资将有巨大的增长潜力。侯成芬项目经理单小虎合伙人2威普视角目前为止，中国对外直接投资流量很大部分在地理上集中于亚洲和拉丁美洲，行业以自然资源和商业服务为主。对中国企业海外并购的分析也表明，中国企业对外投资的主要驱动因素是进入新市场和获取自然资源。85.08.176.946.211.85.813.2•自2005年以来，85%的大型海外并购是基于战略考虑•在这些战略性的海外并购案中，~70%是为了获取自然资源或进入新市场交易金额超过1千万美元的海外并购数量十亿美元，2005年1月到2009年8月交易金额前3名国家（按交易数量）前3名行业（按交易数量）•香港•美国•英国•香港•加拿大•越南•香港•新加坡•美国•澳大利亚•加拿大•印度尼西亚•香港•澳大利亚•美国•香港•美国•加拿大•香港•澳大利亚•加拿大•矿产•消费品•IT•能源•矿产•工业产品•金融•工业产品•能源•金融•能源•媒体•能源•矿产•金融•能源•矿产•工业产品1221810437342112100%15%85%30%28%17%10%•在海外并购中，中国企业倾向于采取防御型的战略•金融•工业产品•电信总计财务投资战略投资获得自然资源进入新市场获得技术能力获得生产设施对比日韩的对外投资结构，预期未来中国对外直接投资可能呈现在地域和行业分布上呈现多元化发展的趋势。日本在亚洲的直接投资逐年减少，转而向于北美、欧洲和拉丁美洲发展，其中近80%的对外投资集中于金融和制造业。韩国在中东和拉丁美洲有大量的投资，在行业结构上主要集中于制造业、贸易和矿产业。3威普视角中国企业海外扩展三大关键驱动因素获取新的市场机会尽管受到全球金融危机的影响，中国企业的经济表现仍然保持了相对较好的发展水平。2011年，在欧洲债务问题缠身、美国和日本等发达国家和地区经济增长缓慢的情况下，中国将依然能保持9.4%的GDP增长率。根据国际货币基金组织（IMF）最新发布的《2010年世界经济展望》报告，预计今年中国对世界经济增长的贡献率将占到27%，是贡献最大的国家。而西方经济体受金融危机重创，股市总值和银行贷款均大幅缩水，海外企业融资困难，急需资金注入，且他们一直对中国市场怀有极大兴趣，愿意同中国企业合作。总体而言，海外市场对中国企业而言是有吸引力的，因为其居民消费支出水平远高于中国市场，依据联合国发布的人口和生命统计报告，2010年中国大陆城镇家庭人均支出为1,990美元，而同期美国为48,109美元，韩国为23,736美元。加速技术进步和商业能力提升。如果以主要行业的知识产权数量来衡量企业的技术发展水平，中国还需要走很长的路才能赶上发达国家的水平。截至2010年底，我国有效发明专利总量达56.476万件，其中国内有效发明专利占总量的45.7％，依然低于国外有效发明专利的54.3％；且从有效专利的结构来看，国内发明专利仅占国内有效专利总量的14.2％，而国外发明专利则占国外有效专利总量的78.6％。中国大型企业已进行了大量的海外技术投资。2001年并购了一家意大利制造企业Menghetti，获取其在里昂和阿姆斯特丹的设计和研发中心，这有效促进了海尔产品的本地化，加速了其欧洲市场的拓展。目前为止海尔已拥有26家海外制造工厂，4个海外产业园区和5个海外研发中心。2005年联想并购了IBM的全球PC业务，获得了IBM数千个技术专利，其中绝大部分为PC生产核心技术，随后又成功整合了IBM的生产设施，技术和人员，其全球市场份额快速扩大到8.6%。当前联想已在美国，日本和中国建立了6家研究中心，拥有1800余名海内外科学家，极大推进了公司的技术创新。华为也通过海外并购快速实现了全球扩张。华为在美国硅谷和印度班加罗尔建立了研发中心，并雇佣了几千名当地研发人员，这些研发中心在帮助华为保持国际尖端技术和领先产品研发方面发挥了关键作用。华为的海外技术投资战略极大缩短了追赶竞争对手的时间，使其能充分把握瞬息万变的国际市场机会。于此同时，部分中小企业也逐步利用海外技术投资提升其市场定位。如东京方并购了现代汽车的子公司，获取了其先进的TFT液晶屏技术，这一举措使其一跃成为第九大TFT液晶屏制造商。珠江钢琴收购了Rudisheimer的研发中心，获得了钢琴制造的高端技术，将在美国立式钢琴市场份额扩大到40%；随后又收购了美国HermanMiller的研发中心，利用其符合美国现代家具风格的BabyGrand钢琴的设计，进一步扩大市场份额，目前，珠江钢琴成为全球最大的钢琴制造商，占全球12%的市场份额。在整条产业价值链上，中国企业都可以通过海外投资来强化其能力组合。中国企业全球产业价值链的定位评估4威普视角提升总体抵御风险和把握机会的能力。虽然中国拥有世界上最多的人口且经济发展迅速，但在很多主要行业，中国市场在全球市场总值中的占比有限，且短期内这一状况将持续下去。在许多行业，国内市场发展具有较大的波动性（如汽车行业，消费品行业等），拥有海外业务的企业将更有机会对冲国内市场下行的风险。考虑到国内已有一些行业面临短期的市场饱和或增速放缓（如电信，消费品等行业），中国企业不能过度依赖国内市场。但对中国企业而言，由于缺少国际经验，“走出去”是一个复杂的过程。大多数中国企业缺少国际市场知识，对市场形势，政策法规和客户特征的了解非常有限；能在国际化环境里运营的经理人才（语言精通，对外国文化的理解，社会人脉）不多，且缺少系统的海外投资流程（含战略定义，制定演进路线和执行流程）。一系列原因的存在，使得中国企业走出去的路途并不平坦：中海油缺少同美国媒体和政府沟通的经验，未能识别出竞标中的政治敏感因素，2005年并购美国尤尼科案宣告流产；TCL由于缺少对法国文化与中国文化差异的理解，经历了漫长而艰难的谈判历程且付出了高昂的重组成本。奇瑞汽车亦由于准备和计划不足，其海外并购计划宣告中止。通过借鉴发达国家对外直接投资的经验，中国企业可以预先准备好如何应对不可避免的问题。对外直接投资中主要有以下五大不可避免的问题：•文化冲突-通常而言，中国人的英文能力比较有限-中国人模棱两可的沟通习惯区别于西方人直接的商务作风-中国人“工作和生活不分”的态度区别于欧洲人“工作和生活平衡”的观点•在全球背景下的高度不确定性-国际社会、环境、技术和商业趋势瞬息万变-系统性风险，例如：金融危机，地区冲突5威普视角•缺少国际化的管理人员-缺少既有扎实的海外经验、又有深厚的本土背景的管理人员•社会紧张度提高-对内需要管理多国的环境-对外需要同当地政府，社区和合作伙伴等合作结合发达国对外投资经验，中国企业可借鉴的做法如下：•建立专注于海外扩张的专业团队-在当地招募拥有国际商务经验的专业管理人员-向第三方专业机构寻求帮助，例如：咨询公司，律师事务所，公关公司，游说公司，等等-进行文化差异管理和国际化沟通相关的培训•建立有效的国际化治理模式-依据目标国的社会生态环境，建立适宜的治理模式，例如：在新兴市场，要谨慎操作股权投资，以防范对方违约-采用灵活的治理模式，例如：过渡期的治理模式•制定切实可行的计划-充分理解当地背景和可能的变化因素-降低中途挫折的风险•制定应急方案-充分考虑在战略、社会和经济环境中可能存在的风险-制定退出计划•致力于发展本地网络-雇用能在当地商业社会中游刃有余的关键关系人-采用公关的方式，宣传企业对当地社区的承诺和贡献在操作中，中国企业在抗拒对外投资与复制国内模式的两种极端之间，存在着多种可能性：与同行或者行业领先者结盟，共享资源，共同抵御风险-大型国企可在某些谈判中同其他巨头合作，以避免内部竞争，并能获取更低的价格-中小企业可同其他中小企业结盟，或同大型企业合作，作为其产业链供应商、服务提供商，或分销合作伙伴等从最容易的领域开始投资，逐步建立相关能力-目标区域可以是公司曾经开展过业务的地区，或有较多华人社区的地区-同当地合作伙伴建立合资公司，利用其当地资源，学习当地市场和文化专注于企业拥有核心知识的细分市场-识别具有良好回报而竞争较少的细分市场，避免在竞争激烈的大众市场正面交锋-强化独特的核心技术，努力为当地市场提供差异化的产品和服务在实践中建立起合适的组织架构和人力资源-组织形式可以从销售代理—销售分公司—制造基地—全面运营，配以合适的治理模式6威普视角-对中国员工进行在职培训，对当地员工进行长期激励适应当地的游戏规则-改变思想意识，不要总是区分“我们”和“他们”-建立双赢的合作模式，例如：维持适当比例的当地员工，而非仅雇佣少数专家人才却辞退大批的生产工人评估向外走过程中每一步的关键问题，有助于系统性地制定解决方案定义目标-主要的投资目标是什么——为获取市场，技术/能力还是利润？最低目标是什么？-实现目标的时间规划是怎样的？-需要多少资金，要考虑整个投资周期和可能的突发状况？-主要风险是什么，如何减低或转移？准备启动-评估投资目标和投资结果的三大标准是什么？-哪些人适合纳入海外扩张专业团队？-哪些外部资源可以利用，以更好的理解项目可行性和目标风险，并可借助来实现计划？过程管理-哪种治理模式更加适宜？-如何主动地同各利益相关者进行沟通？-如何在当地社区宣传企业的正面形象，并建立品牌？有效整合-整合的蓝图是怎样的，包含具体的里程碑、时间表和关键举措？-过渡期的整合计划和治理结构是怎样的？-新的商业模式是怎样的，如何实施？-哪些人可被纳入董事会？-如何实现公司文化的快速融合，提升沟通效率？7威普视角关于威普咨询（ValuePartners）威普咨询（ValuePartners）是全球领先的管理咨询公司，1993年成立于米兰，威普咨询保持了高速的发展，目前已经拥有30多位全球合伙人和来自23个国家的超过350名的专业咨询顾问，并在米兰、罗马、伦敦、伊斯坦布尔、迪拜、圣保罗、布宜诺斯艾利斯、孟买、北京、上海、香港和新加坡设立了办事机构。威普咨询拥有系统的方法论和专业的分析工具，并与丰富的行业经验相结合，在电信、媒体、金融、能源、制造业和高科技等众多领域具有杰出的项目执行和交付能力。2007年，威普咨询通过收购在广播电视、娱乐、IPTV和移动通信领域具有丰富经验的英国Spectrum战略咨询公司，全面提升了国际影响力。今天，威普咨询已成为TMT领域（电信、传媒和高级科技）全球领先的管理咨询公司。自2000年以后，威普咨询积极拓展业务领域，将服务范围从传统的管理咨询扩展至IT咨询领域。成立了专门的IT咨询团队ValueTeam，在短短的十年中成长为拥有3000名专家，在全球4个国家拥有办公室的行业领军企业。2011年4月，日本IT业巨头NTTDATA以2.7亿欧元的价格成功收购ValueTeam，作为其进入欧洲和拉丁美洲市场的重要平台。目前，ValuePartners和ValueTeam仍将保持高度合作，为全球范围内的每一位客户提供从管理咨询到IT咨询的全方位服务。如需获取更多关于本报告或