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如何管理？通过直接指挥进行管理通过目标、结构、制度进行管理通过文化（共享的价值观）进行管理企业文化企业文化是什么？需要什么样的企业文化？如何塑造企业文化？问题一企业文化是什么？企业文化的核心企业文化的核心是共享的价值观共享价值观企业文化的概念企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共享价值观、行为准则、行为方式的总和。企业文化的层次观念制度行为观念层次的企业文化司训（企业精神）企业宗旨（企业存在理由）企业价值观（经营理念）企业精神企业精神是随着企业的发展而逐步形成并固化下来的，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物。企业宗旨企业宗旨反映了企业存在的社会价值。企业文化分类优秀文化消极文化强文化弱文化企业文化与组织业绩的关系优秀的强文化改善组织的业绩消极的强文化削弱组织的业绩问题二需要什么样的企业文化？企业价值观企业价值观是企业全体（或大多数）员工持有的、判定某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点。企业价值观也可称为企业信念。企业核心价值观为了便于表达、记忆，突出重点，有必要在基本价值观的基础上进一步提炼，概括出3~6条企业核心价值观。核心价值观是公司基本的和长期的宗旨。它不因环境变化而变化，不因眼前的利益而改变，不因暂时的挫折而放弃。核心价值观的重要性我坚定地相信，为了生存下去并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，来作为它一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素便是忠实地严守这些信念。最后我认为，公司在它的生命历程中，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改革其自身的一切的准备，唯独不能改变它的信念。——托马斯·小沃森通用电气公司的核心价值观坚持诚信（UnyieldingIntegrity）注重业绩（CommitmenttoPerformance）渴望变革（ThirstforChange）问题三如何塑造企业文化？企业文化塑造过程1.明确企业提倡的价值观2.教育与培训3.渗透到各项制度中4.领导者身体力行5.讲故事6.奖励榜样行为7.处罚违背企业价值观的行为8.经受住危机的考验韦尔奇论用人第一种人既坚持公司的价值观，又能完成业绩指标，应该提拔。第二种人既不能坚持公司的价值观，又完不成业绩指标，应该淘汰。第三种人能坚持公司的价值观，但未能完成业绩指标，应该再给他们一次机会。第四种人与公司的价值观格格不入，但完成了业绩指标，应该清除出去。3M公司培育创新文化的制度30%规则：年销售额的30%必须来自于前4年中推出的新产品和服务15%规则：允许研究人员用15%的时间去从事与公司当前项目无关但个人感兴趣的研究“金步”奖：授予那些为3M内部发展起来的新企业的成功起主要作用的人“天才基金”：向有好创意的研究人员提供5万美元的内部创造基金，用于将他们的灵感开发成新产品3M公司培育创新文化的制度技术交流奖：授予那些研究出新技术并同其他部门分享该新技术的人员“卡尔顿协会”：这是一个荣誉技术协会，入选成员是在3M公司内部因做出杰出贡献和有过技术创新而受到尊重的人“拥有企业的机会”：3M公司的员工如果成功地开发了一种新产品，就有机会以此产品开办自己的公司3M公司培育创新文化的制度“双重阶梯”业务晋升机制，该机制使公司的技术人员和专业人员无需牺牲他们的研究和专业兴趣就能够获得晋升举办新产品研讨会，公司的所有部门都能共享新产品成果“解决问题小组”：派攻关小组到客户所在地，解决客户具体的、特别的问题小规模自主部门利润分成制度3M公司培育创新文化的制度威廉·麦克奈特（WilliamMcknight）的观点：耐心倾听任何一个人的原始创意，无论听上去有多么荒唐鼓励而不是吹毛求疵，让人们将想法付诸实践雇用出色的人，给他们自由鼓励人们随时进行试验试一把，而且要快领导者的作用领导者们坚持不懈地把自己的见解身体力行，化为行动，必须做得众所瞩目，尽人皆知才行。