软件项目管理 北邮 韩万江11

chapter__110软件开发项目管理北京邮电大学软件学院韩万江chapter__111承启上课项目计划进度计划—核心计划质量计划配置计划辅助计划风险计划。。。chapter__112RoadMap合同管理需求管理生存期任务分解项目进度规模估算质量计划配置计划风险计划团队管理项目度量集成项目跟踪控制项目结束chapter__113软件开发项目管理第十一章软件项目团队管理chapter__114本章要点一、团队管理的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__115团队的定义团队是一定数量的个体成员组织的集合包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作最终开发出来高质量的产品chapter__116团队管理的特点针对临时性着重团队性适应项目生命期chapter__117本章要点一、团队管理的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__118项目经理的角色1.项目组织的领导者2.项目组织的管理者3.项目组织的决策者4.项目组织的分析者5.项目组织的计划者6.项目组织的控制者7.项目组织的组织者8.项目组织的评价者9.项目组织的协调者chapter__119项目经理的责任1.开发计划2.组织实施3.项目控制chapter__1110本章要点一、团队管理的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__1111组织结构特点临时性目标性chapter__1112组织结构的主要类型1.职能型2.项目型3.矩阵型chapter__1113职能型chapter__1114职能型优点1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3.便于相互交流,相互支援4.可以随时增派人员5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体chapter__1115职能型缺点1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.资源平衡会出现问题3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利chapter__1116项目型chapter__1117项目型优点1.项目经理对项目可以负全责2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.避免多重领导4.组织结构简单，交流简单,快速chapter__1118项目型缺点1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流chapter__1119矩阵型-弱矩阵型chapter__1120矩阵型-强矩阵型chapter__1121矩阵型优点1.专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了chapter__1122矩阵型缺点1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导chapter__1123SampleOrganizationalChartforaLargeITProjectchapter__1124案例题你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要A)从外部筹集资源来完成项目工作B)确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的C)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员D)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划chapter__1125本章要点一、团队管理的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__1126团队建设1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设chapter__1127选择合适的项目人员高中低三类人员明确项目需要的人员技能验证需要的技能1)项目经理2)系统分析员3)系统设计员4)数据库管理员5)支持工程师6)程序员7)质量保证工程师8)业务专家（用户）9)测试人员等等chapter__1128团队建设1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设chapter__1129项目成员的培训项目培训的特点短期培训片断式培训针对性强见效快chapter__1130团队建设1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设chapter__1131项目成员的激励的理论马斯洛的需求层次理论（Maslow’sHierarchyofNeeds）海兹伯格的激励理论Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors麦克勒格的X－理论和Y－理论McGregor’sTheoryXandY期望理论ExpectancyTheory…….chapter__1132马斯洛的需求层次理论chapter__1133海兹伯格的激励理论激励因素（内在因素）：成就感，责任感，晋升，被赏识、认可保健因素（外在因素）：工作环境，薪金，工作关系，安全等chapter__1134麦克勒格的X－理论不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励chapter__1135麦克勒格的Y－理论如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励chapter__1136期望理论（ExpectancyTheory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果相信他们的努力很可能会产生成功的结果他们也相信自己会因为成功得到相应的回报chapter__1137团队建设1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设chapter__1138团队建设的基本方法创建有确实存在感的项目队伍建立奖励机制建立良好人际关系chapter__1139WaystoInfluencethatHelpandHurtProjectsProjectsaremorelikelytosucceedwhenprojectmanagersinfluencewithexpertiseworkchallengeProjectsaremorelikelytofailwhenprojectmanagersrelytooheavilyonauthoritymoneypenaltychapter__1140案例题你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：A)找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议B)要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选C)不管怎样，他必须完成项目的收尾工作D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作chapter__1141本章要点一、团队管理的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__1142团队的沟通管理项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划chapter__1143项目沟通的过程发送者接收者信息反应chapter__1144项目沟通的基本原则1.及时性2.准确性3.完整性4.可理解性chapter__1145团队的沟通管理项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划chapter__1146项目沟通的方式1.书面沟通和口头沟通2.语言沟通和非语言沟通3.正式沟通和非正式沟通4.单向沟通和双向沟通5.网络沟通chapter__1147团队的沟通管理项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划chapter__1148编制项目沟通计划沟通需求分类联系方式工作汇报的方式详细说明信息的收集渠道详细说明信息分发渠道沟通渠道项目文件的标准计划表维护chapter__1149SuggestionsforImprovingProjectCommunicationsManageconflictseffectivelyDevelopbettercommunicationskillsRuneffectivemeetingsUsetemplatesforprojectcommunicationschapter__1150SampleTemplateforaProjectWebSitechapter__1151本章要点一、团队的基本概念二、团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理三、案例分析chapter__1152案例分析School项目案例说明：团队管理计划chapter__1153小结团队建设管理的内容项目经理的确定项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理