创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准

创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准近年来，越来越多的企业开始重视企业文化建设，而寻求企业文化咨询服务，已经成为不少企业加速企业文化建设步伐的重要手段。但是，如何正确选择合适的企业文化咨询机构？以什么样的标准评价衡量企业文化咨询机构的真实水平？这是很多企业老总和企业文化负责人倍感困惑的难题。一、创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准要想准确把握企业文化咨询机构的选择标准，首先必须认清企业文化咨询需求的创新本质。大家都知道，企业文化是企业与生俱来的遗传基因，而优秀的企业文化必须是契合行业本质、适应企业现实和战略发展需要，并且具有无可复制的强烈个性。正如伟大的管理大师德鲁克所说“企业只有两大任务——营销和创新”，创新既是企业文化建设的基本原则，也是企业文化建设的本质目的。这种创新一方面表现为对优秀的文化传统的挖掘、提炼与传承、弘扬；另一方面，表现为对现有文化中落后或不良成分的摒弃和变革，对先进的文化元素的学习、借鉴与消化、吸收；最终通过整合创新建立全新的企业文化体系，企业文化面貌。目前，企业寻求企业文化咨询的服务内容主要集中在企业理念的整合提升和落地深植两个方面。以“企业文化理念的总结提炼与体系构建”为例，这也是企业文化建设的首要任务，对创新力的要求更为突出。企业文化理念是企业文化体系的核心，是企业的灵魂和企业竞争力的源泉，因此，企业文化理念的确立必须避免陷入空泛化、虚无化、雷同化、庸俗化的陈规陋习，只有这样，才能很好地发挥其导引方向、凝聚人心、激励士气、规范行为、树立形象的重要作用。此外，企业文化的落地深植就是将企业文化理念落实到制度文化、行为文化和物质文化上，使企业文化的各个层次达成高度一致，这就需要在落地策略与方法上不断创新，实现企业文化的成功变革。由此可见，创新是企业文化咨询的本质需求，我们的企业之所以需要引进企业文化咨询服务，正是希望借助企业文化咨询机构建立在专业性基础之上的创新能力，完成对企业文化的整合创新。——正因如此，创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准。二、“六要六不要”评判企业文化咨询机构的创新力如何全面评判企业文化咨询机构的创新力？咨询机构的创新能力通常表现在其是否具有强烈的创新意愿、是否不断推出创新研究成果、是否拥有独特的理论主张和咨询工具、是否具有明确的创新理念、自身的理念体系建设是否先进而独特、在咨询服务成果方面是否有一贯的创新表现，等方面。以下简要介绍一个业内公认的“六要六不要”法则：1、要重点选择专业的企业文化咨询机构，不要盲目选择综合性咨询公司。专业化是咨询行业的必然趋势，同时，由于咨询行业的特殊性，资源有限是咨询公司的共性特征，更在于企业文化咨询是一个专业性很强的领域，只有专注于这一领域，咨询机构才能够更好地集中优势资源，不断积蓄以创新求发展的动力。2、要重点选择新兴的企业文化咨询机构，不要一味认为历史越久就越值得信赖。“酒越陈越香”的观念不适于企业文化咨询行业。一方面，企业文化咨询机构成立的时间短并不代表起点低，由于现代社会人才交流和资讯共享的效率越来越高，新兴的咨询机构在专业能力上，从创立之初就已经与老牌机构站在了同一个起跑线上；另一方面，咨询机构的专业核心往往是公司的领头人，年轻的企业文化咨询机构（成立三3年以上的）多由领头人亲自担纲项目运作，具有更强的创新意愿和创新能力。相反，一些老牌的咨询机构尽管名下有不少炫目的业绩，但是，要么领头人已经不再直接参与项目运作，要么随着参与项目的人陆续离开公司、咨询师团队早已物是人非，其整体创新活力已经开始日渐衰退。3、要关注企业文化咨询机构的自身理念建设，不要关注荣誉繁多的企业简介。注重形象包装是咨询机构的共性优势，如何透过现象看本质呢？最简单的办法就是分析企业文化咨询机构自身的“企业文化”。“修身、治家、平天下”，优秀的企业文化咨询机构一定有独特的企业文化理念。首先，一个专业的企业文化咨询机构，应该明确将“创新”作为自己的核心理念。既然理念是企业独有的灵魂，试想，一个在灵魂深处都想着如何创新的企业文化咨询机构，其创新能力一定不会弱。其次，一个真正具备创新能力的企业文化咨询机构，应该在自身的理念建设上表现出鲜明的个性特点和感召力量。试想，如果连自己的文化都毫无特色的企业文化咨询机构，又怎么让人相信能够为客户构建有特色的企业文化呢？如国内某知名的企业文化咨询机构就出于对企业文化咨询事业的由衷热爱，凭借在国内出版首部研究《专注》理论的管理著作和唯一拥有“专注”注册商标的双重优势，构筑了以“专注•致远”为核心价值观的“专注文化”理念体系，并明确提出“做中国最具创新价值的企业文化咨询机构”的企业愿景和“专注创新，务实重效”的服务理念。4、要关注咨询成果的创新表现，不要被客户名单的知名度所迷惑。理念构建的原理与方法大同小异，但是影响咨询机构与企业达成合作的影响因素有很多。唯“名气论”、一味认为大企业服务经历多就是好的咨询机构，这是一种最要不得的误区。前些年，由于国资委等有关部门的强力推动，在大型国有企业中刮起了一股企业文化建设的热潮，因此，一些老牌咨询机构有机会积累了一批声名显赫的客户记录。但这些大名鼎鼎的大公司并非一定拥有优秀的企业文化。以理念建设为例，体系残缺、逻辑混乱、内涵空洞、表达雷同的现象比比皆是，根本难以有效发挥战略引航、内聚人心、外塑形象等作用。因此，我们应该透过与本企业咨询项目无关的客户知名度，关注企业文化咨询机构所提供案例的创新表现。面对这些案例，我们可以多思考几个问题：该企业文化咨询机构的强项究竟是什么？为企业所做的文化定位是否符合行业本质、独具企业个性？理念的表达与阐述是否准确完整、文字优美、意境深远？如果这些问题的答案是肯定的，就表明这样咨询机构具备较强的创新能力。同样以该企业文化咨询机构为例，2008年以来之所以受到越来越多知名企业的青睐，原因不仅在于该公司所服务的客户都是某个领域内数一数二的优秀企业，更在于每一次合作都力求突破、堪称经典，如：某知名担保机构的“共”文化和“第四种模式”，某供电企业的“环保型廉洁文化”和“本能安全文化”，某知名二手机械企业的“一流战略”与“一流文化”，某知名化妆品企业的“爱心文化”，某知名项目管理企业的“和智文化”，某知名节能设备企业的“责任文化”等。5、要关注企业文化咨询机构的专业研究成果，不要只关注咨询体系的完整性。企业文化的理论与咨询实务没有可以一劳永逸的定式，需要不断丰富、完善和创新提升。创新意识和创新能力强的企业文化咨询机构，必然十分重视并长期不懈地开展企业文化基础理论、理念体系、落地策略与方法以及咨询模式、咨询工具的研究开发和优化创新。大凡在这方面表现出色的咨询机构一定有自己的研究开发部门，并能够不断推出自己的最新研究成果。如上述该企业文化咨询机构就建有专门的“企业文化研究中心”，每年都会投入相当的研究经费，除了配备专职的资讯管理人员外，所有咨询师都兼任企业文化研究员，以研究小组的形式承担相应的研究课题，仅2008年就推出了《企业文化理念体系标准化模型》、《企业文化理念提炼的策略与方法》、《准上市公司的企业文化准备》、《理念的确立与坚守——2008年度十大企业文化启示录》、《深交所中小企业板上市公司企业文化理念建设调研报告》等成果。以其中的“企业文化理念体系标准化模型”为例，通过与国内其他的一些公司提出的类似模型相比较，我们不难发现，该模型是目前为止最符合中国企业特点的、最科学完整、最具现实指导意义的体系构建参考标准。6、要注重与企业文化咨询顾问的深度交流，不要拘泥于程式化的招标流程。当前，不少企业在采购管理上越来越规范化，而咨询服务的引进也被纳入采购体系，这本是一件好事，但是，一些企业简单地将其同于物资采购，导致在招标过程中，一方面只注重对咨询机构所提供的资质材料和服务报价的审查比对，另一方面，只满足于一两轮现场或电话招标会上公事公办的简单问答，而缺乏对咨询合作重在理念融合的特点的认知和重视，忽略了由企业高层及企业文化管理部门与企业文化咨询顾问层次对应的深度约谈。之所以强调层次对应的约谈，一是由于企业高层（尤其是一把手或主要决策者）往往是企业文化建设的策动者和企业文化导向的影响者，与作为咨询项目执行者的企业文化顾问进行面对面的沟通交流，既有助于深入了解双方在企业文化理论认知、理念原则和建设思路上是否存在默契，又能够近距离检验咨询顾问对相关问题的把握和解决能力，对企业文化咨询机构的创新能力有更深入和直接的判断。总之，现阶段，金融风暴持续肆虐，正是通过企业文化建设转危为机、苦练内功、过冬迎春的大好时机。我们的企业一定要选择那些创新能力较强的企业文化咨询机构，才能确保企业文化建设进程的顺利推动。