大东吴集团管理诊断报告

前言本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示大东吴集团内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴集团的使命和战略目标；华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。大东吴集团管理诊断地图高层管理者管理机制•总体运营诊断•职责体系诊断•职能管理诊断•经营态势诊断外部环境内部环境问题梳理提出•咨询公司直觉判断•实地调研访谈•数据分析•理性研讨三个维度全面访谈：•董事长；•副书记、总工；•职能部门经理；•下属企业负责人；前置资料分析：•根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析•综上所述，真正深刻揭示大东吴集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路•逻辑结构诊断工作概述与进度回顾在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善年四月改组为有限责任公司湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限公司更名为浙江大东吴集团有限公司，增设浙江大东吴建设集团有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。客户竞争对手供应商行业环境•董事长个人的卓越魄力与领导力•区位优势与资金优势•吃苦耐劳，人员朴实•项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范•品牌优势，在湖州有相当的社会知名度•良好的政企关系•前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举•学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。现在的大东吴集团未来不断发展壮大的大东吴集团•集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力•人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争•集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。•大东吴集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于大东吴集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。•大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。•大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。•高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团如何处理这些问题？核心领导层如何转变观念达成共识•高管的管理适应性问题•管理理念转变•自我身份转变•管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度•公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？•对管理权的赋予与转授•对人员考核与升降•对目标管理与审核如何强调集团母子公司管理•母公司与子公司的权限如何界定•母公司如何对子公司进行战略控制•母子公司如何建立协同性组织架构与职位责任•公司将来的发展与组织架构如何匹配•集团化进程与资本运作如何衔接•不同性质的业务中职能部门的作用•业务程序中各部门各司什么职责大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集团转变。为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。华彩咨询希望达成的项目目标某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。——查尔斯·汉迪根据这一阶段的诊断调研，华彩咨询认为大东吴集团成功因素是领导人独特的思维方式造就的。吴董的领导方式、思维、以及所选择的产业，我们克服困难的方式等等，决定了大东吴集团必然会发展成这个样子；而大东吴集团能否通过高效的多元化经营，实现2006年-2010年发展规划目标，完全取决于我们能否创造另外一个必然性，这种必然性的根源在于发展思路、组织管理、团队和支持这一切的母子公司管控体系；为此，我们必须进行一次组织能力的转换，完成一次管理系统的优化，完成一个团队的建设，更重要的是全体员工这次要一起进行关于大东吴集团怎样才能更好，更顺畅的运行的探索和思考。产品经营型多元集团化产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型集约型战略型从公司规模和类型来看，大东吴集团处在一个关键的战略转型期大东吴集团资源优化不良，主导产业不强，缺乏核心竞争力，导致综合能力差。资源优化主导产业•人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。•缺少集团子公司之间的资源整合（如建筑产业链的合作）。•没有充分利用建筑业的成功影响其它子公司的业务发展。主业市场•外部市场开拓不力，难以走出湖州市场。•房地产开发是大东吴集团未来做大做强的重要支撑，目前又是集团的最薄弱环节。•资源能力的整合程度和效果将影响集团主业市场的成功。•建筑主业延伸产业链，普遍进入门槛低，竞争激烈•多元化投资未成气候，缺乏行业投资标准和投资论证•多个产业板块如何联动，在集团整体布局中角色地位有待明确大东吴集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前的决策方式企业战略产生过程对比分析集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间–要求达到价值最大化并保护权力–负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层企业发展的不同阶段需要不同的领导风格与之适应•处于创业期的企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。企业发展的阶段指挥型教练型支持型授权型•随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成•创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。•必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持集团领导强势地位，很多事情喜欢亲自过问，越级指挥，对下属的工作提供的支持不足。但高层领导也会倾听下属的建议、意见和困难，以后需要更加注重员工的培养，避免“大树底下不长草”。缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要请示批准，取决于个人判断一些已经下放的权利，由于没有管理工具对权利进行管理，相对更加混乱，造成顶层更加不放心权利的下放•管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定•职位说明书已编制•计划的制定缺乏针对性•缺乏预算体系，计划体系无法与预算体系配合•由于集团管理模式经常变动，缺乏明确到部门到岗位的业务流程•部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱集团层面组织机构调整过于频繁,部分重要职能欠缺缺乏支持公司发展的投资管理、战略规划、资本运作等关键职能。董事局、监事会目前由经营层组成，长远来看，应引入外部专家人选内部控制体系薄弱，仅停留在财务审计阶段人员缺位，部门尚未组建办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门增值性服务职能保障性服务职能质量体系建设与规范化管理品牌管理资质管理信息共享法律服务公共关系与社会形象建设会议组织后勤事务文档管理接待任务行政办公用品采购。。。。。。服务工作将渗透到各下属企业运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。财务管控为母子公司管控的重要组成部分，管理现状与先进科学的集团管理模式相去甚远以财务为核心的管理模式：就是支持集团总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立对业务系统进行有效监控的手段财务人员的职能更多地体现在财务核算上，财务人员素质偏低、专业知识欠缺，集团层面对财务管理和分析的高要求难以满足。财务管理对业务活动的管控以结果反馈为主，要朝事前预测、事中控制、事后反馈的方向努力。财务活动延伸到业务端，使财务可通