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成本与费用制度一、生产成本管理制度第一条财务部门受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。第二条根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。第三条生产成本管理分工。（1）财务部。①严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法规与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。②根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。③按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包，对各费用承包部门及责任人进行考核。④参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。⑤根据国家有关方针、政策、法律、法规与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。⑥负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。⑦负责生产基地的成本核算和管理。（2）生产管理部门。①根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。②负责月度各车间、半成品库的盘点工作。③统计、报送有关经济技术指标：A．每月生产月报表。B．每月盘存资料。C．月度生产计划。D．生产月度综合统计分析。E．试模计划等。④负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。⑤配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。⑥负责生产基地的节能管理工作。（3）物资供应部门。①负责各种消耗材料的采购。②负责组织内部材料计划价格的制订与调整。第四条生产成本的预算编制。（1）各有关部门按照预算编制的要求，在每年的11月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。（2）财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制订、分管专业和生产成本的预算编制。（3）财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。第五条生产成本的控制。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。（2）进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限，进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达，进行生产成本预算的调整（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制）。第六条生产成本预算的考核。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人，确立由生产部长、财务部长以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。（2）各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标的实现。第七条生产成本分析。（1）由财务部组织专业管理部门进行生产成本分析。（2）财务部的成本分析报告应于月度八日内、季度八日内、年度10日内完成。（3）各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。（4）分析的目的是揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，以利于制订降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。第八条按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制订整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。第九条本制度由财务部制订，经总经理审批后自颁布之日起执行。二、成本控制制度第一章总则第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本公司实际制订成本制度。第二条在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本，提高经济效益的目的。第三条在总经理领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门密切配合，在全公司范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本、事事讲究成本。第四条为了实现企业的生产经营目标，实行目标成本管理，企业建立成本中心，将目标成本进行层层分解，把责任成本与公司、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。第五条在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。（1）从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决策，确定目标成本，制订费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。（2）从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。（3）从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。第六条严格遵守国家的规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为，有权拒绝支付不符合国家规定的开支，并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。第七条企业的下列支出，不得列入成本、费用。（1）为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。（2）对外投资的支出，被没收的财物。（3）各项罚款、赞助、捐赠支出。（4）以及国家规定不得列入成本、费用的其他支出。第二章成本控制基础第八条做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均、先进水平。（1）由技术部门负责归口制订、管理产品的材料技术消耗定额。（2）由设计部门负责归口制订、管理产品的外购配套件消耗定额。（3）由设备动力部门负责归口制订、管理设备的产品配件消耗定额。（4）由工具部门负责归口制订、管理工具的消耗定额。（5）由劳资部门负责归口制订、管理劳动工时定额。（6）由财务部门负责归口制订、管理费用、资金定额。第九条制订公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。（1）由供应部门归口制订、财务部门统一管理材料物资计划价格。（2）由工具部门归口制订、财务部门统一管理工具计划价格。（3）由设备动力部门归口制订、财务部门统一管理备品配件计划价格。（4）由生产计划部门归口制订、财务部门统一管理工艺协作计划价格。（5）由财务部门归口制订、管理产品劳务计划价格。第十条整顿原始记录，做好统计工作，要求凭证完整、数据准确、报表及时。（1）由生产计划部门归口制订、管理生产原始记录格式。（2）由技术部门归口制订、管理技术原始记录格式。（3）由各材料物资部门归口制订、管理材料物资原始记录格式。（4）由设备动力部门归口制订、管理设备动力物资原始记录格式。（5）由财务部门归口制订、管理财务成本原始记录格式。以上所有表单格式，由归口部门制订，印刷时由财务部门统一审核；总务部门统一印制后，交归口部门管理使用。第十一条配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学、数字准确、计费合理。（1）由材料供应部门归口购置、管理材料物资的计量装置。（2）由设备动力部门归口购置、管理三气、水、电的流量仪表。（3）由计量部门统一校正、维修、管理所有计量装置和流量仪表。第十二条建立财产物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出厂有控制、盘存有制度，保证账实相符。（1）由供应部门制订、管理材料物资的管理。（2）由设备动力部门制订、管理设备及备件的管理。（3）由工具部门制订、管理工具的管理。（4）由生产计划部门制订、管理在产品、半成品的管理。（5）由销售部门制订、管理产成品的管理。（6）由总务部门制订、管理家具用具的管理。所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。第三章目标成本第十三条目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。第十四条目标成本管理的程序。依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案；产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。第十五条目标成本的制订，一般可采用公式：单位产品目标成本＝预测销售价格－应纳税金－目标利润。（1）由销售、财务、技术等部门负责预测销售价格，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。（2）目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。第十六条在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制订目标成本。其基本公式为：价值＝功能（或效用）÷成本（或生产费）。公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：（1）功能不变，成本降低。（2）成本不变，功能提高。（3）功能提高，成本同时降低。（4）功能略有下降，同时成本大幅度下降。第十七条目标成本制订后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现目标。（1）按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门。（2）按产品的部件、关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门。（3）按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、分厂、车间、班组。第四章成本计划第十八条成本计划的编制。（1）以目标成本为方向，定额成本为基础，形成先进可行的成本指标体系。（2）与有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）部门进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。第十九条成本计划体系。（1）年度成本计划，应在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划为重点。（2）季度成本计划，应以主要产品单位成本计划和分厂、车间、部门的成本计划为重点。（3）成本计划的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门密切配合参加制订。（4）年度和季度的成本计划草案，应由总会计师审查后，提交公司会议批准，然后通知全公司执行。第二十条成本计划的程序。（1）根据企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，确定计划期内产品成本的控制数字。（2）制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等节约物质消耗和劳动消耗的措施。（3）以成本计划控制数字和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划；拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。第二十一条成本计划的内容。（1）降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增加销售、改进管理等增收节支措施。（2）固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。按照销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。（3）主要产品单位成本计划，主要包括商品产品和自制自用的产品成本、工料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。（4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。（5）生产费用预算，以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内的产品增减数额后，即反映当期商品产品计划成本。（6）制造费用预算，按照规定的项目，考虑计划期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产