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生产计划与外协管理制度一、生产计划管理制度第一条计划部制订计划时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制订年度计划预定表，并把此表送交生产部。第二条计划部每月前要制订出月度计划表交送生产部。第三条生产部要通过各车间送来的计划预定表了解市场情况，制订出下月乃至下下月的生产进度表返交各车间。第四条车间要根据生产部下达的生产进度表，计算自己当月的生产预定量，并把此表上交生产部。第五条在车间的最后一道工序，要汇总每天的生产数量，然后入库，并在最后工序的入库账上进行登记。根据入库量计数，算出与进度计划相对照的超过或不足数量，再以此数据记入生产日报，送交生产部。第六条计划部要根据超过或不足数量，计算次日的机器使用情况。如要对原先的计划做出变更，需得到主管处长及生产总监的同意，并通知运输、工程及试验部门，采取恰当的措施。也就是说，根据制造进度表，决定制造预定计划后，制造部门要计算出各部门每天必须生产制造的数量，对各部门实施中出现的超过或不足计划数值的情况，要通知承担任务的部长采取恰当措施。此外，对各部门每天的在制品要进行试验性检查，以保证产品的质量。在最后一道工序，要进行产品质量的各项检查，确定产品的质量等级。第七条每月中旬要对当月的在制品进行盘存。在系统地调查当月生产状况的同时，要算出生产效率、实绩与计划的差异，然后制订作业方针。第八条如果发生事故而减少生产，造成预定产量的不足，此不足须填入生产部的有关图表中。第九条产品若可能延期，则要考虑其损失的大小以及其他替代产品的选择问题。第十条计划部在对要求试验的产品和部门进行调度时，要考虑生产部提出的有关数量、成本等方面的要求。第十一条生产部要考虑计划部的要求，在半月或一月前向计划部提交生产进度表。第十二条根据计划部长的指示，计划部要以工程主任及调查处联合会议上提出的希望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一时间段内预估的产量。二、生产计划制订实施办法第一章总则第一条为了科学地组织生产，保障年度销售计划的完成，实现公司既定的战略目标，特制订本办法。第二章组织管理第二条生产部担负着年度、月度、周生产计划的编制、组织、实施、监督工作，直接向生产总监负责。第三条制造车间在具体实施生产计划时，要努力搞好生产的组织，掌握好生产节奏，使生产过程实现连续性、平行性、比例性和均衡性。第三章生产计划制订流程第四条生产部每年在计划制订与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，结合销售计划，制订年度计划预定表，并分解成季度生产计划。第五条提前一个月制订出月度生产计划，提前一周制订周生产计划。第六条生产部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制订出下月乃至下下月的生产进度表并返回到各工厂。第七条工厂要根据生产部下达的生产进度表，计算当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。第八条在工厂的最后一道工序中，要汇总每天的生产数量，然后入库；并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记入工厂日报，送交生产部。第九条在月中，要对当月的在制品进行盘存。系统地调查当月生产状况的同时，计算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制订出作业方针。第十条生产部要根据市场行情，灵活分配全年生产计划，可以提前完成生产计划进度。第四章生产计划的保障第十一条各职能部门工作整体运作，才能形成保障体系，因此各部门应密切配合协作。第十二条生产计划是根据销售计划制订的，因此销售计划的制订与实施必须与生产计划相匹配。第十三条产品质量是企业的生命线，必须加大该项工作的力度，要在技术攻关、质检把关、员工技术培训、工艺改进及设备保养方面下工夫。第十四条物资准备是生产的基本前提，物资的采购与仓储管理直接制约着生产计划的实施，因而务必要把好物流关。第十五条保障系统中，各职能部门的整体运作要强调统一性、协调性，因此，要求信息传递及时、准确、明了，防止工作互相推诿扯皮。第五章附则第十六条本办法由生产部制订并实施，报总经理批准后执行。三、长期生产计划管理制度第一章一般日程计划第一条制造期限的指定。企划部要经常备有“标准完工工程表”、“制造处作业能力表”等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入“制造指令”中。第二条每月制造实施计划。企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算。（1）采购物资。按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。（2）接受订货。按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条完成报告。（1）在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，要填写完成报告。（2）企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。第二章中间日程计划第四条中间日程计划界定。（1）中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。（2）中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。第五条基准日程表。（1）意义。所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。（2）设定内容。基准日程表因产品、型号等的不同，其具体内容也有所不同，通常需要设定以下内容。①制造过程所需开动的机器台数。②材料的下料时间。③主要工程的开始与完成的时间。④试验的时间。⑤完成与入库的时间。第六条能力调查表。能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。第七条标准作业时间。标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。第八条每月实行计划。每月实行计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。第九条期限。（1）本厂作业的日程。中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。（2）订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。第三章生产分配规定第十条材料零部件的数量确定。（1）仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。①每月制造实行计划表。②库存余额表。③其他。（2）本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量。①半成品余额表。②每月制造实行计划表。③库存余额表。④其他。第十一条零部件半成品。零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。第十二条本厂自制部件的订货。（1）订货分配表。自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。（2）订货基准表。订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。（3）订货单的制作和发送。在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必要的事项记入所定的订货单中，做好订货安排。第十三条传票。（1）作业传票。轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。（2）综合管理的作业传票。综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。四、短期生产计划管理制度第一条目的。市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，从而赢得竞争优势。第二条形式。通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系（保持了计划制订的连续性），又有各自的特点。第三条季度生产计划管理。（1）季度生产计划是在预测、决策基础上制订的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。（2）企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。（3）在一般情况下，季度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。（4）只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。（5）季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。第四条月度生产计划管理。（1）月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。（2）第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。（3）第二、第三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。（4）由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。（5）要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。第五条旬（周）生产计划管理。（1）由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（周）生产计划。（2）通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效能。五、外协管理办法第一条适用范围。（1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。（2）特殊零件无法购得现货，也无法自制时。（3）协作厂商有专门性的技术，且外协产品质量较佳、价格较廉。第二条选定方法及基准。（1）审查方式：书面审查及实地调查。①审查外协加工及外协制造的申请是否符合规定，数量方面是否适宜。②申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制；若没有，则选择三家以上厂商的资料，填写厂商资料调查表。③实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。④实地调查后可选定其中一家厂商试用。（2）审查基准。①质量。②供应能力。③价格。④管理。选择其中评分最高者作为试用的协作厂商。第三条试用。试用的协作厂商达到试用考核标准以上时，才能正式成为本公司的协作厂商。（1）试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用的协作厂商。（2）试用考核：试用期间要对协作厂商进行考核。（3）试用开始时，协作厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制造。第四条正式合作。（1）正式合作判定基准：试用考核期间的成绩达70分以上者则正式判定为本公司的协作厂商。（2）正式合同：与试用合同格式相同。第五条外协。（1）负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。（2）外协资料：外协加工或外协制造时，要给试用厂商或协作厂商的资料。①蓝图。②工程程序图。③操作标准。④检查标准。⑤检验标准。⑥材料的规格、数量。（3）外协指导管理。①使其确实按照本公司的规定来加工或制造。②协助其提高质量。③经常联系协调，了解外协的进度、质量。④指导教育与考核。（4）督促外协加工或外协制造的货品如期交来。第六条质量管理。（1）入厂检验。按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。（2）外协质量管理和定期考核。为保证试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，必须对其检查。每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，三个