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一、合伙人制（1）类别类型常见形式典型企业优点不足业务合伙侧重于项目，股权集中，业务决策集中，可以没有实物绝大多数创业团队商业性强，规则清晰，适合早期创业过于看重利益，往往行为有短期效应事业合伙虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。新东方、万科、京东执行性强，有更强的环境适应性对个人视野和格局要求高，存在个人能力瓶颈股份合伙合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。阿里巴巴、小米有战略预见性对产业认识、战略、运营和文化管理的要求高（2）案例①事业合伙制：万科（利益与风险捆绑、自我革除职业经理人制度）背景：万科以往赖以崛起的职业经理人制度不断出现弊端：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等；目的：万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。特点：万科总裁郁亮：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”核心：万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。主要内容：万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：万科合伙制补充说明：万科项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。未来发展方向：未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。②事业合伙制：华为（遵循《华为基本法》）三个阶段：第一阶段（1990年）：处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。第二阶段（2001-2008年）：华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。第三阶段（2008-）：华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。③股份合伙制：小米（独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手）背景基础：小米拥有8位合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。特点：充分授权的扁平化组织：小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工。启示：找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。④股份合伙制：阿里巴巴背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。2010年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。阿里巴巴合伙人的任职资格：在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，对公司发展有突出贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。特点：阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。合伙人的权力：拥有董事提名权，不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事，直到被股东大会批准。合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。阿里巴巴合伙人类别（如图）：二、股权激励制度（1）类别类型常见形式典型企业备注期股奖励模式从当年净利润中或未分配未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。金陵股份、光明乳业、泰达股份、佛山照明等上市公司例电广传媒从年度净利润中提取2%作为董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金，用于为激励对象购买公司流通股，并做相应冻结，离职半年后可以抛出。股票期权模式虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。股份期权模式经出资人或董事会同意，高管可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1:4倍确定，三年任期届满且完成协议指标，再过两年后可按届满时的每股净资产变现。北京市是这种模式的设计和推广者，因此又曾被总结为“北京期权模式”，特点是推出了“3＋2”收益方式，所谓“3＋2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。虚拟股票期权模式将奖金给予的延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。上海贝岭股份有限公司、早期的联想集团是这种模式的代表。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。年薪奖励转股权模式实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来这种模式下，70%风险收入转为股票期权（另外30%以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价为激励对象购入该公司流通股。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业业绩进行评定后按比例逐年返还给企业经营者，返还后股票才可以上市流通。股票增值权模式直接拿每股净资产增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构审批，只要经股东大会通过即可实施，具体操作起来方便、快捷股票增值权不是真正意义的股票，没有所有权、表决权、配股权。表2早期上市公司对各种激励模式的探索股权激励模式上市公司家数所占比例典型案例员工持股（ESOP）1413%大众交通（600611）、大众科创（600635）、金地集团（600383）、丽珠集团（000513）业绩股票2421%三木集团（000632）、佛山照明（000541）股票期权33%长源电力（000966）、亚泰股份（600881）股票增值权33%三毛派神（000779）、中国石化（600028）、深高速（600548）经营者持股1917%天通股份（600300，自然人持发起人股），TCL集团（000100，增值奖股）、新湖创业（600840，原绍兴百大，强制持股），华晨集团（管理层直接从市场购股）虚拟股票22%银河科技（000806），上海贝岭（600171）延期支付76%宝信软件（600845）、武汉模式（包括鄂武商000501、武汉中百000759、武汉中商000785）业绩单位44%天大天财（000836）、东方创业（600278）管理层持股（MSO）复合模式22%广州药业（600332）、吴忠仪表（000862）管理层收购（MBO）2421%粤美的（000527，集体企业明晰产权）、信雅达（600571，民营企业经营者所有者合二为一）、洞庭水殖（600257）胜利股份（000407，国有股东退出）管理层员工收购（MEBO）109%深方大（000055）红豆股份（600400集体企业明晰产权）、宇通客车（600066）深华强（000062）深天地（000023）为国退民进型合计112100%-数据来源：沈学军，我国上市公司股权激励模式研究（2）案例①联想集团早期的虚拟股票期权模式及演变第一阶段（1993年）：联想已经开始意识到解决其产权问题的重要性，当年联想变为院管公司，向中科院提出由管理层和员工占有35%分红权，经过联想和中国科学院一年多磋商，中科院同意对联想股权进行划分：中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权分红权。第二阶段（1998年）：联想更名为联想集团(控股)公司，并成为香港联想的最大股东，分红权转股权的计划也进入实施阶段，其指导思想是：将35%分红权变为股权，其中创业员工（15人）持有其中的35%、核心员工（约160人）持20%、留存45%为未来引入新的人才做股权来源储备。