合伙人制度背后的人规则权规则与钱规则

合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则眼下有两个比较热的词组，一个是“企业平台化”，一个是“合伙制”。在不少中国企业的眼中，合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。短短两三年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。万科、华为、阿里巴巴、小米等企业巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。透过本文，你可以看到合伙人制度背后的权规则、人规则与钱规则。一、合伙人制度背后的权规则合伙制不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。合伙人制度背后的权规则，主要有哪些特点：1F保证合伙人对公司的控制权对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张;另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。而阿里合伙人制度却能保证合伙人对阿里的控制力。阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。柏明顿管理阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。2F确定合伙制人的标准与条件《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。柏明顿合伙人制3F授权赋能授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。4F约束风控机制出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向，另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗(例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益)，也为降低公司未来面临法律争议的风险。二、合伙人制度背后的人规则人力资本在知识经济时代表现的越来越强势，它的差异性越发凸显出来，反观资本却不再居于强势地位，在过去，开公司办企业总要资本先行，而如今则是先聚集人才打造团队，人本已经超越资本成为第一要素，如今的人本已经可以吸引和雇佣资本。例如，万科把职业经理人升级为事业合伙人，也将它的人才理念由原来的“人才是万科的第一资本”改为“人才是万科的唯一资本”，可见人本的地位在这个时代日益重要，国家的发展需要人才，企业的发展也需要人才。合伙人制度背后的人规则，主要具有哪些特点：1F要帅才还是要专业合伙人目标分类与角色定位如何安排?不同类型合伙人在哪个层面合伙?与谁合伙?……不同的企业可能有不同的答案。狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才。广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。2F通过合伙制激发人的潜能合伙制是一套战略管理体系，管理的本质是什么?就是激发人的潜能。制度决定人的行为，好的制度可以充分激发和发掘人的潜能。在过去，经理人的主人翁态度、工作积极性、工作潜力都无法良好的激发，现在转变为资本与人才合作，二者关系平等，人才的话语权提升，对企业剩余价值的分配权提升，利益分配更公平，这有利于人才潜能的最大化激发和释放。3F实施合伙制才能留住人才获取关键人才的要求催生合伙制经营模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。企业为什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业;一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业;总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业;你不给他股份，他就自己找股份。实施合伙制为何能够留住人才?实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。第二，把职业经理人变成阿米巴合伙人。企业要与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让优秀人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，是期望为最优秀员工提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。4F合伙制有助于人才管理和效率提升每个阿米巴里，当员工成为合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。这能够激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给经营单元，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。在合伙制这种机制下，合伙人对待工作是靠内心的自驱力，工作就是事业，因此不需要过多的管控和督促，能以主人翁的态度投入事业，把公司的事当成自己的事，工作效率和效果自然提升。稻盛和夫把员工分成自燃型、点燃型和阻燃型，“自燃型”的员工，不需要外界的激励或者动力就能自动自发的把事情做到更好;“可燃型”的员工可以通过外界的激励很好的完成工作，同时，这类人也容易受到“阻燃型”员工的影响;“阻燃型”员工是无论怎么激励都无法投入激情到工作中，他们或冷漠、或麻木，不仅自己缺乏激情，还可能夺走周围人的热量。而在合伙机制下，能够把“阻燃型”或“可燃型”的员工进化成为“自燃型”，也给了“自燃型”员工更好发挥自己力量的舞台，不需要外界的激励也不需要监督，他们会主动的投入到公司的事业中，把公司的事当做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。柏明顿合伙人制所以说，合伙制作为经济时代的一种共创共享共担机制、事业发展机制和分布式组织管理机制，它是能够改变员工的行为的，有利于公司对人才的管理和效率提升。三、合伙人制度背后的钱规则基于能力与资源参与分配的机制，是“合伙人机制”天然构成中的一部分，但却远不是全部。例如高盛的合伙人机制，在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动高盛百余年发展的重要驱动力。对大部分企业而言，往往来不及做好万全准备就得迎接合伙人机制的到来，边实施、边完善，被认为是更实际的操作方式。而这也恰好是合伙人机制作为“生态系统进化机制”的一大特点。激励作为最显性、最直接、最便于在短期内实现的部分，往往被许多企业选为探索“合伙人机制”的第一步。合伙人制度背后的钱规则，主要有哪些特点：1F劳资合酬企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展。企业实施合伙制经营模式，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。劳资合酬，什么意思呢?作为老板，在公司承担经营管理的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。“劳资合酬”，能合理体现经营者的人力资本价值，也是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。劳资合酬2F出资or不出资合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例……这些都可能影响到激励模式的选择。按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑——例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资;而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励;即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆。按企业发展阶段与行业来看，例如互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。因此，公司搭建的合伙人级别分为几类：第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励;如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东;未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。可出资的一种方式，就是公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。合伙制经营模式，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万