基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程探析

员工绩效考核流程探析基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程探析绩效考核是一把双刃剑，科学的员工绩效考核流程会成为现代企业管理的一种有效方法，对于提高企业的科学管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度则会出现对员工的评价不客观不全面，就不能切实保证员工的报酬、晋升、调动、激励、职业技能开发方面的公平性和公正性。一、当前电力企业员工绩效考核存在的问题我国有不少电力企业已经建立了绩效考核制度,但大多数企业中的绩效考核被看作是一种消极和负面的活动，普遍存在着走过场、员工之间责任推诿、对工作结果漠不关心以及管理者考核裹足不前的现象，特别是在具体考核过程中，其操作、规范、标准等方面存在的问题，更使其效果大打折扣，在电力企业考核管理中普遍存在以下问题:1．绩效评估指标的确定缺乏科学性有些电力企业由于对考核标准不明确，因此找不到适合的、全面的衡量指标，在指标选择上往往不是指标单一就是指标繁多。一方面，有些电力企业仅选择对工作业绩好坏最有代表性的单一标准来衡量，而员工的工作大都是由多种任务组成，如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。如一份评定电力市场营销人员绩效的评估表只以电力商品的销售量为依据，则这个指标是欠缺的，它没有包含电力营销人员工作绩效的其他方面，如不良债权率、客户服务、优质客户保有率等。这不仅会使绩效评估结果不准确，而且可能会误导员工的行为偏离组织的目标。另一方面，绩效评估指标在数量上过多、过繁，容易导致评估组织者工作量的骤增，而且难以区分各评估指标之间的权重对比。2．绩效标准不明确许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，定量判断少、定性判断多，评选结果得不到广大员工的认可，如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解，甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。3．绩效指标的使用缺乏可操作性使用什么指标来确定员工的绩效在电力企业中是一个比较关键而又较难解决的问题。许多电力公司都不仅仅从工作完成情况，即质量、数量和效率方面去衡量员工的绩效，还从工作态度、思想觉悟等一系列因素考虑。这种思路是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多电力企业考虑得并不周到。例如，对“工作责任心很强”这一评定就无以明确，怎样才能算很强呢？如何来定义或量化它？因此，科学地选择绩效指标、客观地描述绩效指标是需要不断完善的。4．考核定位模糊，结果流于形式考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这是很多电力员工绩效考核流程探析企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没吸引力了。这样的考核当然只会是形式上的考核。所以关于绩效考核有种实用的说法：考核实行的不好还不如不实行考核。二、基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程构建笔者认为出现上述问题的原因一部分是由于考核者自身素质因素造成的，但更主要的是没有利用好电力企业的工作分析作为员工绩效考核的科学依据。如：指标选取不当、考核定位模糊等。这些因素归根结底是由于缺乏工作分析的引导造成。笔者认为工作的要求是评价员工工作成绩的标准和依据，工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效和企业的期望绩效相比较，就可以进行绩效评估。所以，员工考核无论从考核标准还是指标确定都要以工作分析为依据。其考核过程详细应分为以下几个阶段：1．考核目标设定绩效考核中的员工绩效考核目标（有的称为绩效和约）的制定应符合SMART原则。即：Specific（明确的），目标简单明了，容易理解和接受，便于被执行；Measurable(可衡量的)，目标应量化或可行为化，能获取数据或信息来判断目标的符合情况；Action-orient-ed(具有行动性的)，目标经过人们主观努力可以实现，但不能太高或太低；Realistic(确实可行的)，目标现实，能够被观察和证明；Time-bound(具有时限性的)，目标中应体现时限，否则工作延期意味着效率不高，甚至浪费企业资源。基于以上原则，笔者认为考核目标的设定首先需要进行工作分析，明确工作职责。因为设定目标的落实是宗旨的具体化，而工作分析能够确定电力企业各层面的工作职责和宗旨。○1确定电力企业宗旨。即明确电力企业的社会定位，企业存在的目的和使命；○2确立部门宗旨。依据电力公司的宗旨，阐述部门存在的目的和价值，这是对部门在企业中进行明确的定位；○3确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，是对工作范围和职责边界的界定。如部门所处的业务环节、工作模式、与相关部门的职责界定等。○4明确岗位职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责，岗位职责应明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。因此，明确工作职责能减少部门之间工作职责交叉，避免部门之间相互推诿、扯皮现象，同时也起到确定部门设置，制定工作流程的作用。根据工作分析对职责的划分来建立考核目标，目标体系的建立是指从电力企业的最高部门，自上而下逐级建立目标，做到每个部门有目标，每个目标都有专人负责。目标具体分解过程应包括：○1各部门依据公司目标制定年度目标；○2部门内部对目标进行分解，建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划；○3联系工作职责，将目标分解，落实到人，为监控和考核打下基础。2．考核指标及考核标准的制定笔者认为电力许多企业考核标准确定得比较模糊的一个很大原因是由于考核指标的选取不恰当或可操作性不强引起的。因此，笔者认为考核标准的制定要以合理的考核指标为基础。选择考核指标要遵循以下四个原则：○1目标考核为主。企业是有目标的组织，所以组织的目标应该是明确的，采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。○2量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，所以更有说服力。○3全面考核。员工绩效考核流程探析不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等都要全面考核。○4开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进行调整，从而保证考核符合新的环境。对于考核指标和考核标准的确定也要以工作分析为依据，通过历史数据对每项工作任务设定工作定额。在进行工作分析时，可将工作分为可量化和不可量化两种。○1可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平，对每项工作设定工作定额，用定量的指标进行考核。在无定量指标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。○2不可量化的工作虽很难用定量的指标来考核，但不可量化的工作也有明确的完成时间，即时间节点，对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。3．绩效的考核考核绩效分记录绩效和选择绩效考核模式两个阶段。记录绩效就是要求考核者根据考核指标所对应的员工任务完成情况进行登记，记录绩效要求客观、公正、公开。这一阶段中选取何种考核模式是重点，也是难点，迄今为止，国内外学者对绩效考核模式进行了大量的研究。Borman和Motowidle提出了“关系绩效---任务绩效二维模式”,从员工在集体中合作性和任务完成情况两方面进行考核；Campbell等对军队这一特殊群体进行研究，提出了多维度的绩效考核概念，即从特定工作的熟练行为、非特定工作的熟练行为、个人纪律等8个方面进行考核，提出了一个由任务绩效、管理成效、工作行为构成的管理人员绩效评估思路；国内学者陆宁等人提出了绩效考核的目标管理，即根据目标设定值对员工绩效进行考核，并提出了系统绩效考核的三因素：实现目标的决心、绩效分析、效绩测量，并分析了以目标管理实现绩效考核的具体操作方式。借鉴以上学者的研究，并基于工作目标分解及工作分析的结果，笔者提出“业绩+技能+态度+工作强度”的绩效考核模式。绩效考核后的综合得分由业绩分值、技能分值、态度分值以及工作强度分值组成。在前面指标制定原则下，考核者要从这四个方面搜集指标、选取指标、指标打分。○1业绩考核类指标。一般说来,工作质量与工作进度是必须要考查的两个指标，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是要有要求的，所不同的是评定的方法不尽一致；○2技能类指标。可以是：基本能力（包括业务知识、文化水平、岗位经验等）、思考能力（包括理解力、判断力、想象力等）、人际交往能力（包括表达能力、对他人的影响程度等）、沟通能力等；○3态度类指标。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面，尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用；○4工作强度类指标。工作强度除了包括工作量饱满度，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性较为有益。在确定指标、并为这些指标对应的员工任务完成情况打分的同时，还要确定根据实施企业的实际情况确定这些指标的权重。权重的确定有许多方法，一般来讲问卷调查、专家打分是最为常用，也是比较方便的方式。值得注意的是不同性质、不同行业的企业，考核指标的侧重不同，所以权重也是不同的。4．考核结果的分析和反馈任何形式的绩效考核都不仅仅是对绩效的考核，考核的真正目的是为了企业和个人的最终发展。因此，考核一定要对结果进行分析和反馈。考核结果的分析和反员工绩效考核流程探析馈虽是考核系统的最后一个环节,但却是考核能否取得预期效果的一个关键环节。进行有效结果分析和反馈不仅可以提高员工重视并参与绩效考核的主动性,帮助员工改进工作绩效,更是“以人为中心”的现代管理思想的要求。在结果分析和结果反馈中，要表明企业对被考核员工的愿望和要求,了解员工在下一个考核周期内的计划和打算,并据此制定相应的培训计划,向员工提供一切可能的帮助和建议。为达到以上目标,考核结果反馈可以以反馈表的形式进行,该表格将列出员工在主要考核指标上的评价等级、工作绩效考核综合得分以及由该项得分决定的绩效薪资数额，并由员工认知或认可。同时，反馈面谈也是必不可少的一个环节，反馈面谈不仅可以为主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识提供渠道,而且还可以分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。通过以上分析，我们可以看出，基于工作分析的绩效考核体系设计不仅把绩效考核看作一个过程，而且作为一个有机整体，不仅包括考核指标的相互揉和，而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。因此，绩效不仅仅是通过考核而来，而更是通过一个科学的绩效体系管理而来。参考文献：[1]杨东龙,如何评估和考核员工绩效[Ｍ].北京:国经济出版社,20013[2]戴良铁.绩效考核概要[Ｊ].中国劳动,20007[3]周泓,蔡缪峰,冯允成.求解流水车间作业排序问题的一种遗传算法[Ｊ].北京航空航天大学学报,1997,23(4):440-445[4]毛宁,刘霞,等.关于M类机器的非流水复杂作业排序问题的一种启发式算法[Ｊ].工程数学学报,1996,13(2):65-73