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国际电力发展有限公司管理诊断报告（汇报版）—2—重要说明本文件专为客户使用分发、引用和复制——即使是节选方式——给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可本报告是在北大纵横项目组对HX电力公司进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的初步结论；本报告旨在对HX电力公司的经营管理现状进行分析和诊断，为公司管理提升做好基础工作，不针对任何部门和个人；本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。—3—目录管理模式简要分析……………………………………………………………………………………………11组织管理诊断…………………………………………………………………………………………………18人力资源管理诊断……………………………………………………………………………………………45企业文化诊断…………………………………………………………………………………………………70—4—北大纵横管理咨询公司与HX电力公司紧密合作，共同制定企业的管理整合方案，开展进一步的管理提升周月三月1内容1.项目启动及客户概况了解2.信息收集分析外部资料收集消化内部资料收集分析3.内部访谈4.问卷调查5.管理诊断6.组织结构和岗位梳理7.流程梳理8.管理体系整合方案设计9.组织管理体系文件汇编10.组织岗位说明书编写11.组织岗位评价12.薪酬管理方案设计13.考核管理方案设计14.员工考核细则编写15.企业文化管理诊断16.企业文化方案设计17.集中辅导实施六月四月五月234567891011121314151617中期报告最终报告总体计划—5—在公司领导及各部门员工的高度重视和大力支持下，项目组基本完成预定工作安排双方全过程的配合与支持是咨询项目得以顺利进行的重要保证阶段进程1项目启动2资料收集3深度访谈4问卷调查5问题总结6诊断分析7阶段汇报第一周第二周第三周第四周3.6内部资料、外部资料访谈计划、访谈提纲、实施访谈3.213.7关键问题提炼、讨论总结问卷设计、问卷发放、问卷回收、问卷分析3.223.14撰写报告、补访、沟通修改3.293.213.63.173.123.243.31—6—在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析研究北大纵横公司咨询数据库北大纵横公司项目案例库CHINAInfo-bank数据ISI数据行业专题研究报告公开资料……企业基础资料企业管理制度及流程企业生产经营信息人力资源管理资料财务资料企业文化基本资料公司内网……资料收集外部资料内部资料在搜集资料过程中，管理策划部、总经理工作部及其他各部门都为项目组提供了大量帮助，电子版资料达到124MB。—7—同时，项目组对HX电力公司有关领导和部门进行了深入访谈深度访谈营销部商务部总经理工作部总经理副总经理董秘顾问组总经理助理运行部设备部安监部技术支持部综合管理部财务部管理策划部副总工副书记在工作小组的安排协助下，项目组访谈了公司高管层、各部门主任及员工代表，共访谈50余人次。—8—在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析问卷调查的范围覆盖了公司高管层全体和各部门员工；公司领导和员工对本次调查给予了大力支持，项目组共发放问卷116份，回收106份，回收率为91.37％；有效问卷104份，有效率为98.11%；通过频数分析、交叉分析等，调查结果纳入本报告相关部分。问卷调查1—9—经过调查、分析、研讨，基于对HX电力公司现实的理解与未来的展望，项目组制定了公司管理诊断分析的框架及研究重点公司管理模式简要分析组织分析-静态架构-动态运作资源匹配和管理支撑-人力资源及管理-企业文化及管理-财务资源及管理-信息资源及管理-……方法论公司定位与管理模式组织结构流程企业文化考核激励人力配置制度研究重点—10—结论要点：主要问题及初步建议根源主要问题初步建议在电力行业改革的背景下，HX电力进行了业务整合和第一次管理改革，管理模式从生产主导型向经营主导型转变，组织、队伍、文化处于变革过渡期组织结构与管理流程①公司法人治理结构在外资方退出后有待调整②组织架构局部不合理，主要表现在一些职责划分③部门内部岗位设置不规范（层次不规范、管理幅度不合理、人员冗余）④管理职能比较薄弱，对业务的服务支持和监督控制都欠缺⑤公司业务主价值链上的各环节（采购、库存、生产、营销及服务）的协作效率低⑥制度体系没有统一规范，文件替代制度执行，日常管理依赖主管领导“人治”⑦流程体系缺失，内部沟通协调效果不好结合股权结构变化，健全法人治理结构，完善相关制度，明确公司战略定位结合经营定位要求，重新梳理组织结构，明确各部门、岗位的职责范围加强经营计划管理、人力资源管理、技术支持、信息支持职能，建立高效、有序、规范的监督控制体系完善和固化关键业务流程，密切各环节的配合确定制度管理办法，规范红头文件，明确公司制度与日常文件的效力范围和接口，整合制度体系；建立有效的指挥、协调、汇报流程体系人力资源①缺乏对管理骨干和业务骨干的人力资源规划②现有人才结构对公司经营定位的支撑不足③岗级确定缺乏科学依据，差距不合理④绩效管理具有过渡性特点，考核制度存在缺陷，对部门内部考核分配缺乏监督⑤薪酬水平没有合理拉开差距，对关键岗位的激励没有落实⑥员工缺乏晋升通道，长期激励不足⑦人员没有出口，无法优胜劣汰明确公司业务战略，建立与之匹配的人力资源规划，加强相关部门的管理力量运用科学、公正的方法对岗位相对价值进行评价完善现有考核体系，加强对部门考核办法和考核过程的指导以岗位评价为基础拉开薪酬水平差距，使创造价值的员工获得合理回报设计多条晋升通道，给员工足够的发展空间通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构企业文化①公司的向心力、凝聚力下降，员工满意度不高②员工缺乏市场意识、危机意识开展企业文化宣传建设，为管理变革做好思想准备系统策划改革方案，稳步推进与其他行业的一流企业在供应商管理、物流、现场管理、大客户管理、设备维护、岗位培训等具体经营管理环节上对标，引入新思想、新观念—11—导读管理模式简要分析组织管理诊断人力资源管理诊断企业文化诊断—12—伴随着国家电力体制改革进程，HX电力公司的企业目标和经营模式呈现递进式发展建设期(1994-1997)成长期(1998-2002)改革发展期(2003-2006)5家股东投资组建HX电力，独立发电企业一期基建由省电力局承包重点是基建达标、安全文明生产双达标电厂生产经营由省电力公司承包，成为“生产车间”重点是创一流，生产管理精细化,引入国际标准调整经营方向，核心业务扩张规模：一期改造、二期扩建收缩多经、收回电厂经营权自管重点是外争市场、内控成本，在实现企业整合的过程中管理不断创新稳定运营期(2006-)电改背景•上个世纪80年代我国大范围缺电•政企合一，垂直垄断•鼓励集资办电公司发展独立发电企业整合经营管理，塑造核心竞争力目标是行业领先，实现一流•97年电力供需平衡•政企分开，省级电力市场试点•2002年，省级电网12个拉闸限电，电力供需日趋紧张•厂网分开、竞价上网•煤电联动，市场煤、计划电•2006年以后电力从过剩走向动态平衡•产业链各环节全面市场化：输配分开、大用户直供；售电侧引入竞争—13—2003年以来的一系列管理创新和改革，使HX电力在整合过渡期实现了“和谐增长”2003-2005年公司经营情况3738394041424344200320042005亿千瓦时发电量实现三项制度改革，36天内完成了机构设置及中层、员工公开竞聘扁平化运作，提高决策效率分层分级管理，向部门授权绩效管理改革，引入正向激励、效率优先的办法，激活人力资源建立以绩效优先的薪酬体系健全各项内部控制机制，使企业能够自我监督、持续改进二期工程管理全公司推行全面预算管理强化岗位培训，试行“学分制”与员工晋升结合管理重点—14—公司不仅积极适应电力市场的变化，而且初步形成了从“生产车间”向独立发电企业转变的管理特点HX电力公司运行部设备部关联企业商务部营销部……面向市场，打造发电业务全价值链：积极开拓市场，提高计划电量和竞价电量，提高电价，以提高销售收入；保障电煤供应，通过长期煤炭合同和长期运输协议，稳定成本；建立商务平台，实现物资材料的市场化采购。在省电力承包电厂生产经营的模式下，对电厂按照“生产车间”管理，公司经营、电厂管理“两层皮”；整合后第一次管理改革，初步建立了从生产管理向市场经营过渡的管理模式建立与业务各环节配套的制度体系支撑：《送华东电网电量委托交易管理规定》、《华东电力市场运行管理规定》《商务管理制度》、《商务采购招投标管理办法》修订了《安全生产责任制》《公司全面预算管理办法（暂行）》—15—然而，外部经营环境的高度不确定性将继续改变发电企业的关键成功因素……1、近两三年出现电力相对过剩，加大了市场竞争压力；2、国家电改政策实施滞后，短期内不利于独立发电企业；3、股东结构变化：外资股东退出、G华靖增持、省电力及系统职工持股的规范化4、区域电力市场出现阶段性、季节性过剩的特点电力体制改革的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本。全国发电市场形成以五大发电集团为第一层次，以国华电力、国投电力、长江电力为第二层次，以地方上市公司和外商投资集团为第三层次，以地方电力投资企业、民营投资者等为第四层次的市场竞争格局。环境复杂程度环境变化速度动态稳定复杂简单1435、煤电产业面临进一步优化，将出现行业整合6、大股东国投提出“一二三”战略，其中电力投资布局及煤电运输一体化前景尚不明朗7、既得利益者的阻碍和职工权益保障将使局面更加复杂2多种因素交叉作用，将导致企业发展进程的复杂性和非线形依赖政府关系、政策支持拿电价、电量配额依赖优秀的内部管理、依赖低成本、优质服务—16—……，使公司面临着进一步从生产主导的管理模式向经营主导的管理模式的根本转变管理要点流程以市场/客户为导向，协调生产组织结构围绕业务价值链设立优秀的经营管理队伍关键点为利润、现金流等流程化重复生产组织结构围绕产品设立熟练的产业工人关键点为成本、质量及安全生产主导模式经营主导模式多业务环节组合对组织提出了较高的要求：有的中高层管理人员感到现行的分工不利于资源统一调配，“商务部和设备部之间的沟通最困难”部门之间协调方式不统一，49%的员工直接找具体承办人，25%的人找该部门领导，23%的人找本部门领导。市场意识和成本意识不强：“客户满意度调查工作管理办法没有实施”“管理太繁琐，不像生产那么简单明了”资料来源：内部访谈和调查问卷分析采购生产营销服务监督支持由于外部市场未进入完全竞争阶段，内部业务仍处于整合过渡期，HX电力公司尚未明确自己的管理模式—17—规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制，按照职能集权危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要优化组织结构，建立创新机制充分分权管理，提高效率起步阶段成长阶段规范化阶段精细阶段企业成长的不同阶段HX电力随着二期投产即将进入新的发展阶段，应当秉持超前意识，着手完善管理模式，建立竞争优势，迎接市场挑战管理演进—18—导读管理模式简要分析组织管理诊断人力资源管理诊断企业文化诊断—19—完整的组织结构包含法人治理结构、管控模式、静态架构和动态运作四个部分法人治理结构管控模式静态架构动态运作建立职责明确的组织架构明确组织中各个岗位的职责与职权明确公司定位建立系统的管控体系，保证人事、财务、权限、信息的有效控制明确定义组织架构中的关键制度流程体系明确定义组织架构中各部门之间的协作关系明确公司治理的主体和形式建立清晰有效的法人治理结构—20—法人治理结构：原有治理结构促进了公司稳健发展,但对公司的战略规划不明、对经营活动的支持协调不足；在外资股东退出后，需要健全“三会”，进一步规范委托代理机制资料来源：访谈