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2000/09/29--PAGE1ALLPKU-HOLLEY-4华立企业文化分析报告北大纵横管理咨询公司二零零零年九月二十九日机密2000/09/29--PAGE2ALLPKU-HOLLEY-4华立集团企业文化的形成华立文化华立宗旨增进社会副祉实现人生价值华立精神共识、共和、共创、共享华立管理理念以员工为华立之本以品牌为华立之魂以市场为华立之命华立经营理念竞争求生存创造求发展开拓求未来华立营销理念我们出售服务华立文化带有明显的民族和时代烙印符合当时(计划经济时代)的社会大环境具有明显的时代烙印符合当时社会潮流如当时提倡的“知足长乐”、“同甘共苦”等观念符合中国传统文化价值观2000/09/29--PAGE3ALLPKU-HOLLEY-4华立集团企业文化的外部分析地域文化的影响发展战略的要求华立历史的沿革外部环境的变化企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化2000/09/29--PAGE4ALLPKU-HOLLEY-4地域文化的影响中国人的人格特质仁爱中庸忠孝功利勤俭实用嫉妒屈从欺瞒博爱仁慈怜悯之心孝敬长辈爱国忠心谦和忍让调和适中追求金钱唯利是图艰苦朴素吃苦耐劳讲求眼前利益排斥拆台攻击猜疑屈服权贵欺软怕硬圆滑说谎自欺欺人2000/09/29--PAGE5ALLPKU-HOLLEY-4杭州文化的兼容小富即安，自以为是，没有远大目标，津津乐道，典型的阿Q精神喜撑场面，中国人要面子，杭州人是典型通常犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，小事聪明，大事糊涂处世之道形象概括是“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过”与宁波人、温州人相比，杭州人保守有余，开放不足，讲的多做的少2000/09/29--PAGE6ALLPKU-HOLLEY-4重庆文化的冲撞性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后对生活的要求不高，满足于小康生活勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险重亲情薄利益，把生活质量看的很重2000/09/29--PAGE7ALLPKU-HOLLEY-4竞争文化的对比间接目的直接目的.华立正泰三星增进社会福祉实现人生价值创立世界名牌实现产业报国市场是企业获得成功的唯一源泉源泉来源于用户的信赖企业理念以人为本企业利益华立正泰三星共识、共和共创、共享科学、和谐求实、创新默默耕耘、勤奋创业一往无前、坚忍不拔企业精神2000/09/29--PAGE8ALLPKU-HOLLEY-4宁波商业文化特点（三星）善于在逆境中寻找到通向胜利的通道抢占制高点（如抢占先机、抢占战略要地）深知“纲举目张”和“事半功倍”的道理，常采用“提纲挈领”的办法一旦目标明确，执着追求宁波商业文化2000/09/29--PAGE9ALLPKU-HOLLEY-4温州商业文化特点（正泰）温州人信奉薄利多销，和气生财温州人赚起钱一丝不苟，踏踏实实温州人做生意不辞辛苦，只要有钱赚，就不在乎体力和脑力的付出，也不在意经商的生活环境温州人惯用出奇制胜的手段温州商业文化2000/09/29--PAGE10ALLPKU-HOLLEY-4电能表——传统制造行业文化的特征行业特征竞争的关键因素文化特征低成本、低附加值、批量大流水线生产成本质量交货期严谨服从标准化海尔价值观：“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”质量理念“有缺陷的产品是废品”兼并理念“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”市场扩张理念“东方亮了、再亮西方”营销理念“首先卖信誉、其次卖产品”人才理念“人人是人才，赛马不相马”售后服务理念“用户永远是对的”“把用户的烦恼降到零”国际市场战略“先难后易，先创名牌，后创汇”科研开发理念“用户的难题就是我们开发的课题”“要干就干最好的”2000/09/29--PAGE11ALLPKU-HOLLEY-4配电自动化——高新技术行业文化的特征行业特征竞争的关键因素文化特征高附加值个性化服务柔性化生产高素质人才高技术高企业文化创新灵活柔性合作东方电子的成功实践根本在于把人才作为企业的第一资本，创造了一种以人才为本的企业文化。其主要特征：一是尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。二是智力资本管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。三是领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。2000/09/29--PAGE12ALLPKU-HOLLEY-4企业家气质的带动博大胸怀强烈的市场权利欲望追求远大目标超常规思维能力不断的学习能力猎取和分析信息能力系统思考能力洞察预见能力感染能力狂热的气质华立需要一批优秀企业家群体，而不是生产车间主任式的管理者2000/09/29--PAGE13ALLPKU-HOLLEY-4郑坚江的气质爱拼才能赢魄力大极具攻击性勤奋务实执着追求完美造中国最好的电能表科技是第一生产力用户永远是对的不查明问题原因不放过不认识问题危害性不放过不落实问题纠正措施不放过性格特征经营理念决策方式典型事例：①在宁波南郊高新科技园区总投资2.6亿元,占地250亩,项目竣工后,电能表生产能力可增至2500万台,家用空调年生产能力增至100万台;②1999年投资两千多元在深圳建立生产基地(明州龙电器有限公司),首次在宁波以外的地区办厂③近日与北京无线电技术研究所签约,共同投资1500万元在北京生产民用电表④今年4月9日，三星奥克斯1．5P冷暖空调在全四川以2480元的超低价格销售。突破2500元的“生死线”，如空调市场一声惊雷，在空调生产厂家、商家、消费者中引起强烈震憾。⑤先后引进各类专业技术人才300余人，其中应届（2000届）本科毕业生200余人、高级职称15人、硕士研究生5人，仅走上该公司管理岗位的硕士研究生就有3位。38岁初中文化程度宁波人2000/09/29--PAGE14ALLPKU-HOLLEY-4南存辉的气质务实和创新以善于捕捉时机而著称不断进取有政治家的风格有时也需要“妥协”精神尊重人才追求卓越品质平等充分让每个人发表意见充分尊重每个人的意见充分挖掘和发挥每个人的特长反复论证，一经确定，基本不变性格特征经营理念决策方式典型事例：①使用人才上，逐步打破家庭式企业任人唯亲、唯地域、唯资历等框框的束缚，允许低职高聘，高职低聘，日益完善与现代企业制度相适应的用人制度。正泰集团在公司的干部队伍有两个突出的特点：一是青年人唱主角，董事长、总裁本身就是３０多岁的青年企业家，他们麾下的一批厂长经理也大都是风华正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近１００人被提拔到中层领导岗位，有１８０多人担任车间、科室的主任。②追求质量③整合营销体系④2000年6月29日,正泰投资2亿元建设新的电度表生产基地,项目竣工后,产量增加到1500万只⑤南存辉称：“质量是企业的生命，谁拿质量开玩笑，谁就被摘‘乌纱帽’！”5名因质量工作不得力，产品质量上不去的分公司经理被宣布撤职换岗，引起了极大震动。33岁初中文化程度温州人2000/09/29--PAGE15ALLPKU-HOLLEY-4华立历史的沿革三立精神团结立身创新立志拼搏立业艰苦创业（1970~1978）产权改革（1995~2000）迅速拓展（1991~1995）管理奠基（1979~1986）困境崛起（1987~1990）四共精神共识、共和、共创、共享2000/09/29--PAGE16ALLPKU-HOLLEY-4发展战略的要求文化文化是战略实施的关键文化为战略提供成功的动力战略文化与战略的适应和协调一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施华立文化对于战略的实施不相匹配2000/09/29--PAGE17ALLPKU-HOLLEY-4外部环境的适应企业的成败取决于其适应变化的能力企业经营虚拟化相适应的企业文化政策变化行业变化客户需求变化技术变化生产工艺变化整合外部资源，加强企业运行效率和活力，减少设备投入，降低运营成本。强化对市场的高度敏感性和研发设计能力强化工程，提供个性化服务灵活柔性合作共享高效快速反应2000/09/29--PAGE18ALLPKU-HOLLEY-4华立集团企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化厂容厂貌文化设施企业标识管理制度运作方式激励机制人际关系企业哲学价值观经营理念经营宗旨企业精神2000/09/29--PAGE19ALLPKU-HOLLEY-4华立文化特点华立文化特点华立文化产生于“合作社”的土壤，其基本特征是“大家庭”；主要功能是“大家庭”带来的“温暖感”、“安全感”而产生的“凝聚力”。华立核心价值观对应的则是“知足、公平、安定”应达到的目的指导华立集团骨干员工的队伍建设阐述华立集团处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整集团内部关系和矛盾的心理契约加强华立集团的组织建设和管理的制度化建设2000/09/29--PAGE20ALLPKU-HOLLEY-4华立哲学命题华立哲学精神激励与物质激励监督与激励过程与结果集权与授权公平与效率做大与做强统一性与多样性安定与改革2000/09/29--PAGE21ALLPKU-HOLLEY-4公平与效率由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则“大锅饭”已被人们抛弃多年,华立至今还没有从根本上走出“平均主义”的误区。脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别在员工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的”，主要是考核分配体系有误，属于导向问题；在管理人员中因为“奉献多，所得少”而心态不平衡，加之缺乏自我约束能力，以权谋私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之“领导是第一客户”与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升主要根源华立企业的利益与员工的利益存在较大差异华立员工的价值观还跟不上企业发展的步伐现象2000/09/29--PAGE22ALLPKU-HOLLEY-4过程与结果重结果不重过程：华立以前教训告诉我们，不能再把管理风险和经营风险压在一个管理者的所谓表态、承诺，以及所谓的人格保证上。结果是“权利用光,利益跑光，责任推光重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾重过程但更要重结果2000/09/29--PAGE23ALLPKU-HOLLEY-4做大与做强贪大图快过分追求多元化过分强调低成本扩张忙于追求速度而自身建设滞后重机会轻能力，在华立核心能力不足时仍忙于扩张“产量提高了，有点质量问题在所难免”当产量与质量发生冲突时，存在“求产量、松质量”的倾向以做强带做大以做大促做强2000/09/29--PAGE24ALLPKU-HOLLEY-4监督与激励存在监督与权利监督与效率的对立“八五”期间由于认识上的误区，总部力量的相对薄弱，只注重于“放权”，没有建立合理的监督约束机制。华立昌、华立鸿、华立鹏、华立达就是沉重的教训如97年“华立达事件”，其中一个需要总结的原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报表所蒙蔽；监督滞后，等发现问题严重时，已成为一个“针插不进、水泼不进”的既得利益团伙，问题触目惊心近几年发生数起销售人员挪用、侵占货款案件，而且还长时间未能发现，其中一个重要原因就是财务监督失控华立的教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的，没有监督制约的权利更加有害，监督过度对企业同样有害2000/09/29--PAGE25ALLPKU-HOLLEY-4安定与改革华立已明显现露出“大企业病”的特征华立的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业陷入困境，唯有改革，才能使华立走出危机，走向成功旧观念的烙印愈来愈深历史包袱越来越重人事关系愈来愈复杂运转效率愈来愈低华立总部已明显患有“肥胖症”2000/09/29--PAGE26ALLPKU-HOLLEY-4集权与授权现象员工不愿提出自己的想法员工积极性不高员工只谋求完成份内的工作员工彼此缺乏信任对于员工而言，工作只是为了“