摩托罗拉的领导力模型

towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.2摩托罗拉领导力学院摩托罗拉领导力学院针对不同层级的管理者制定了针对性的培训，每个层级的领导都设计了独特的学习地图；同时，针对高潜力领导者的加速培训计划;针对不同地区和职能的管理者设置适应地区和职能需求的培训计划。地区、职能、商业学院–亚洲领导力发展学院–EMEA领导力发展学院–LA领导力发展学院组织能力(专业化到地区/职能)执行作业–执行培训–执行MBA/PhD高级领导力项目执行作业新渠道项目商业领导力发展项目加速发展项目(高潜力管理者)副总裁项目–3.5天–附加材料高级领导力学院–6.5天–附加材料发展级领导学院–5天–附加材料初级领导学院–4天–附加资料核心项目(全体管理者)总裁级领导（领导变革）高级领导（管理职能）中级领导（管理团队）初级领导（管理个人）领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.3摩托罗拉面向全球化组织的领导力培训流程（GOLD)项目背景•90年代以后，由于市场和销售渠道的全球化，预计会有70%业务来自美国以外，亚洲的寻呼机业务到90年代末将翻一番，因此接下来几年将需新增200名高层次全球经营领导者。•而现有领导力开发方法无法培养这么多领导人才。•培训需求评估发现：学习与开发部员工通过美国、亚洲、欧洲对各类高级经理的访谈，明确领导力需求信息，也明确需要速成的领导力开发计划以带来企业前进。解决方案项目结果•培训人员筛选：选取位列高潜能人员名单的中层管理人员，对其进行为期三个月的培训和行动学习。•培训和行动学习：探讨企业远景目标和战略方向，解决、指导和全球战略有关的问题，开发能利用高速架构开发并营销计划资源及知识的工具，进行营销模拟训练，组成团队讨论组织变革等。•学习效果跟踪：跟踪员工培训后的职位轮换、国际派遣等经历。•GOLD取得了成功。开始于1995年第四季度，已举办11期，培训约350位管理人员，快速实现了培养200多位领导者的目标。1998年中，第2轮GOLD开始，也采用了三阶段的全球化培训模式。•参加过的高级管理人员评价GOLD对MSPG的投资价值时打4.9分（5分制）。•该实践也引起了世界各地摩托罗拉机构和摩托罗拉外部的关注，被多家机构评为最佳实践。项目简介摩托罗拉面向全球化组织的领导力培训流程（GOLD)是针对通信系统产品部各地区各部门的中层高潜质员工设计的培养计划，目的是培养出以结果为导向的、具有全球化视野和企业家精神的领导者。领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.4Gold计划启动会；培训(7天)培训(8天)结合实践行动学习结合实践行动学习分析诊断布置练习，建数据平台跟踪一期GOLD需要三个月，每季度一期，每一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一个月学员首先要在亚洲参加7天集会；第二个月首先要在美国参加8天集会；第三个月首先要在欧洲参加6天集会。这三次集会的目的是对学员进行任选性质的文化导向培训。全方位评价贯穿全过程每阶段结束前制定个人行动计划GOLD计划培训(6天)结合实践行动学习领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.5Gold计划--行动学习和学习效果跟踪系统领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系不论培训内容多么有帮助，仅仅依靠培训不能加快培养新领导人才的速度，必须让学员把所学知识转化为行动机制。行动学习把培训嵌入具体环境，促进技能和知识迁移，把学员面临的项目转化为新学技能和知识的手段。团队形式没有项目是个人独立完成的，所有经营挑战项目都是以团队为基础来完成团队组成团队成员很少来自一个办公室，多来自不同国家，或三个以上部门。从而全球化的领导团队解决全球化问题项目内容学员的经营挑战项目都是与实际工作紧密相关且难以解决的问题行动学习与传统培训方法的三个明显区别：学习效果跟踪系统GOLD利用数据挖掘平台对学习效果进行跟踪和评价，总经理和高级经理可以通过GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪GOLD参加培训学员的职位轮换、国际派遣、跨部门的工作经历和晋升等情况通过挖掘数据库来确定既有高绩效又有解决战略性经营问题经验的经理们，让这些经理负责所在地区的项目towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.6Gold计划--学习效果全方位评价培训中和培训后评价迁移评价作用评价全方位评价战略贯穿GOLD的全过程，对GOLD所有方面进行持续、及时的评价，使设计团队能及时改进GOLD，及时评价GOLD对工作的影响，并及时监督学习毕业生的领导力开发情况。全方位评价包括如下三个方面。领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.7Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.摩托罗拉继任者计划项目背景外部驱动因素：•分析家和投资者在评估企业时越来越关注企业的领导力管理层信用管理层管理经验企业吸引优秀人才的能高管薪酬竞争力内部利益驱动因素：•跨企业跨国界的人才共享越来越多•确保关键岗位的人才匹配•减少满足关键岗位的人才填补周期和成本解决方案项目结果•检视组织能力现状：检视企业目前的状况，明确组织和人才管理现状•厘清战略对组织能力要求：明确战略及其对组织的能力要求；进而对战略要求进行优先排序，并拟定投资决策，确定所需资源•制定继任者计划：制定继任者计划，明确资源分配和投资发展等计划•继任者梯队：确保每个关键岗位都有后备人选•继任者培训：经过培训，提升继任者的能力，使其更胜任其未来的工作需要项目简介摩托罗拉继任者计划通过对企业组织能力的检视，明确战略发展对组织的能力和人才需求，从而制定继任者计划。继任者计划通过明确关键岗位并针对岗位筛选、培养和发展候选人，确保每个岗位都有匹配且优秀的继任者，确保组织人才梯队的持续发展领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.8Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.摩托罗拉继任者计划工作步骤NextYear’sPlanSep-DecT3Jan-AprilLeadershipSupplyandOrganizationT1Strategy(3-yearplan)May-AugT2•OrganizationReview•TalentManagementNextYear’sPlanSep-DecT3NextYear’sPlanSep-DecT3Jan-AprilLeadershipSupplyandOrganizationT1Jan-AprilLeadershipSupplyandOrganizationT1Strategy(3-yearplan)May-AugT2Strategy(3-yearplan)May-AugT2•OrganizationReview•TalentManagement•TrendsandIssues•StrategyReviewandDevelopment•Prioritization&InvestmentDecisions•ResourceRecommendation•ResourceAllocation•BudgetDevelopment•CapitalInvestments•Milestones/Contingencies•T1FollowUp第一步：检视组织能力现状明确组织的使命、任务、文化、核心竞争力、结构状况明确各岗位匹配情况，人才流动状况明确组织发展的优先排序第二步：厘清战略发展对组织能力要求由前面的检视，得到企业战略发展对组织、对人才的要求，确定关键岗位及其所需人才（继任者）第三步：制定继任者计划确定继任者后，依据组织能力要求，对其加以培训发展，并跟踪其进步，从而确保各关键岗位有相匹配的优秀后备人才领导力领导力标准体系领导力评价体系领导力培养体系领导力发展体系towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.9Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.摩托罗拉继任者计划工作步骤--组织能力现状检视方法CompetencyGapStatusPlanned/InProcessActionsCoreCapabilityCompetencyGapStatusPlanned/InProcessActionsCoreCapabilityNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLevelNamePositionTitleGradeLeve