海尔的生产管理

的生产管理－－人单合一定单管理模式海尔大学——什么是海尔对用户的承诺？——及时向客户提供需要的产品和服务。什么是海尔对用户的承诺？第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理HEMS在流程中的位置海尔，世界级的电器制造供应商全面预算JIT看单管理平准化信息化TQMSCM资源工艺改善组织标准化流程标准化环法料机人生产预算全面预算的生产管理预算的主要内容：1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）4、法：是否有一次就做对的工艺保障5、环：生产环境是否合格考核定单执行的主要指标：1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。完成数量定单履约率＝——————×100%定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。实际下线数量定单履约率＝————————×100%生产定单数量（以下线扫描、系统取到的数据为准）定单执行考核的主要指标例：日期型号计划实际履约率符合率A10001200B1000800A1000800B1000120012日13日？？？案例曾经生产线定单经理只考核符合率、物耗、投入产出，而质量经理只考核一次合格率、质量损失。这样就出现了这种情况－－在生产线上，定单经理只管生产，不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线，定单是天；质量经理只管质量，不管任何原因，只要产品质量不好就不能生产，必须停线。通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级SBU，出现此问题你会如何去做？第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理什么是精益生产精益生产（LeanProduction)是美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”，针对丰田生产方式（全面生产系统，TotalProductionSystem）的研究和总结，是于1990年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为——精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。排名公司名称销售收入利润(百万美元)(百万美元)5GeneralMotors195,324.003,822.006FordMotor164,505.00495.007DaimlerChrysler156,602.20507.008ToyotaMotor153,111.0010,288.1015Volkswagen98,636.601,239.3025HondaMotor72,263.704,110.8032NissanMotor65,771.104,459.0057Fiat53,499.60(2,150.40)74BMW46,996.502,203.5098HyundaiMotor39,100.801,490.10184MazdaMotor25,816.60300.10212Volvo22,692.4036.90224MitsubishiMotors22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor19,467.70388.10428IsuzuMotors12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive11,754.60688.902004年7月公布的500强——汽车行业排名情况精益生产的管理思想精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。精益管理的思想：1、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。图解拉动式生产方式ABCDEF普通生产方式精益生产方式前工序生产什么，后工序就生产什么－－有什么生产什么最后的包装工序的定单是什么，前工序就要生产什么，否则后工序将不接收前工序的半成品－－需什么生产什么K定单100台Q定单100台K定单100台Q定单100台精益生产的目标Muda，就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。过量制造的muda等待的muda搬运的muda存货的muda动作的muda制造不良的muda加工过程的muda生产过程中的搬运浪费实例工人A物料区A岗位物料暂存区工人工人工人工人改进前的现场物料摆放会造成哪些浪费？案例改进后的优点是什么？案例案例案例推行海尔的精益生产零库存零浪费零不良零故障零停滞零切换浪费零事故成为世界上最有竞争力的EMS海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零”的极限目标！第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理HTS看单推进思路T-30T-7T-3T-1TT模式信息流标准(要求)按单备料按单确定物料生产定单锁定按单进工位按单生产每月18日定单下达并评审,不允许追减,追加量不超10%.每日定单型号不超12个,最小定单量≥500台且定单50倍数.定单排产每日定单型号不超12个,最小定单量≥500台且定单50倍数.按单锁定看板计划需求下达SAP生成采购定单生成需求看板事业部与物流按看板交接工序按看板配送节点1、标准工装或包装按50倍数且目视知数。2、厂家分时交接按±5分钟，目前阶段目标±1小时。3、成套供货。4、成套结算。1、标准作业-节拍确定2、零停线。3、工序质量5σT-90设计定单提前三个月设计产品,确保产品设计零缺陷的基础上,包装\工装设计合格同步进行,一次就做对.计划需求下达信息系统平台定单获取－销售定单定单执行－生产定单滚动预测月度定单周定单排产定单拉料配送生产线按单生产事业部成品库直发客户工贸客户每月1次(20日)三个月：2预测+1定单符合率低每月18日交货期到周(内)定单追加减交货期到日(外)型号/数量大宗物流采购采购定单MRP供应商备货配送IQCIQC立体库收/发货T-1收货检配前工序/自制混流/非混流停线(机/料/质)节拍低定单BOM组件分时配送(jit计划)？周排产(周四)滚动评审锁定定单交付－销售定单MRP现状：以定单为驱动预测、采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难事业部定单执行流程示意图资源的流失是因为没有T模式的支持如何保证在消灭最短板的同时加大板与板之间的密合程度，以获得最大的利润。“人单合一”模式下的木桶理论为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。●T模式全流程13个节点人码、定单码、物码三码合一扫描的信息化系统。●不是分段而是全程追溯●每一个节点都要创造第一市场竞争力。TimeTargetTodayTeam准时目标今天团队海尔T模式创新特点海尔T模式示意图T-90T-180T-360T-360nT+信息T+售后T-30T-7T-1TT+1T+到货T+回款“人单合一”模式下的木桶理论TargetTimeTeamTodayIIIV物流(立体库)供应商事业部T-1区事业部生产线工位IQCIQC看板B物料到位时间看板容量（工装容量）T-1分区BOM工位生产定单核心信息：定单号生产线定单数物料生产时间物料需求时间按定单、物料生成看板基础主数据定单供应商数据？看板B看板C事业部T-1看板（看板B)生成示意图BOM工位一公司名称及编码物料专用号条码看板身份证码（看板唯一码）物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验物料专用号及名称日期:定单日期－1时间:要求到T-1时间看板容量（工装容量）生产定单号或条码分供方及编码简略码T-1区进货口T-1区货道T-1区货道后台支持BOM包括工位\工装容量\工装编码\物料的分时段\定单号\定单数量等HTS看单格式第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理工装标准原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。HTS工装检验卡物料名称：230U手把工装类别：HP箱工装编码：020327-D（1*100）专用号：0060213940工装容量：100工装标准色：标准工装图纸工装检验说明1321、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞（2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞硬度满足支撑部件要求2、单元包装为2个对放，PE膜外包，避免部件相互磕碰3、容量：2个*10格*5排=100个编制：审核：批准：会签：第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理平准化的定义和目的平准化：是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性，在品种和数量上实现均衡混流生产。平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。千万别用错了门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）存在的问题：1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停线因素2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台）3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量大，取用时走动距离长，效率浪费推进平准化的原因分拣线门体平准化体系门体T-1区AAAABBBBAAAACCCC按箱体出库计划补充门体T-2区（预装区）配送12分钟门体上线信息看板箱体出库信息看板AABBAAAACCAAAAAABBBBAAAAAABBBB门体上线信息看板1.箱体平准计划顺序上线,门体上线按序匹配；2.T，T-1，T-2，T-3：按序装车,并指明该车配置（包括门体型号与数量及顺序）。箱体平准化生产组织提升机AABBAAAACC8分钟15分钟AABBAAAACC箱体出库扫描点箱体上线扫描点零缺陷是前提上门体工位AABBAAAACC移动16秒门体箱体门体T区冰箱下转AABBAAAACC门体平准化T执行流程图门体一一对应，工作轻松多了门体按序配送创新效果：1、门体、冰箱100%配套，停线因素归零2、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍3、门体按序配送，工位存放量减为2车，走动拿取距离缩短，6S得到优化门体平准化实施后效果如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷，会有什么后果？第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章H