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第1页共69页机密深圳市××家具涂料有限公司企业管理诊断报告（机密）标卓顾问项目组曹师来第2页共69页机密目录重要说明……………………………………………………………………3公司简介……………………………………………………………………3总体概述……………………………………………………………………4前言…………………………………………………………………………4一、企业经营战略及组织系统……………………………………………4二、产品研发与技术管理…………………………………………………15三、市场营销管理…………………………………………………………27四、生产与物流管理………………………………………………………34五、行政与人力资源管理…………………………………………………45六、薪酬与绩效管理………………………………………………………52七、财务管理………………………………………………………………63八、归纳的主要问题及改善建议…………………………………………67第3页共69页机密重要说明：本报告为诊断汇报沟通说明，所有意见均非最终结论。本次调查共访谈管理人员十八人，管理人员调查问卷十五份，生产员工调查问卷三十一份，资料收集三十八份。本报告旨在对深圳××涂料有限公司的管理现状进行诊断，不针对任何部门和个人。公司简介：深圳××涂料有限公司是集研究、开发、生产、销售、服务为一体的高科技企业，公司拥有先进的生产设备和检测系统，同时聘请资深化学专家及相关的技术人才，选用意大利、德国等优质原料，力求我们的产品趋于完美国。公司以“客户是朋友，质量是生命”为宗旨，和客户建立良好的商业合作关系。在涂料行业中我们以精湛的技术、完善的服务、科学的营销模式脱颖而出，在未来的日子里，××人将以更出色的表现来回报广大客户，因为客户的满意是我们永远的追求。公司出品的“××”牌涂料已销往国内各大城市及国外部分地区，深受市场的青睐和客户的高度试评价，其主要产品包括：PU系列【环保型、不黄变型、耐黄变型】；NC系列【环保型、耐黄变型】；PE系列【环保型】；AC系列；水性乳胶漆系列；环氧地板漆系列；塑胶漆系列；丝绒漆、砂面漆、裂纹漆、爆花漆等特殊效果油漆系列。新一代家具环保漆，让你健康的生活再添激情！前言××涂料由创办人×××先生创建于2002年，至今已走过有十余年历程；从2007年开始，企业进入一个快速的发展期，年产值由2007年的××××万增长到2011年的近×××××万，员工×××余人，并拥有占地面积×000多平米的专业配套厂房；公司正由创业期进入到成长期时，期望获得更快速的发展，但许多工作尚未建立管理第4页共69页机密规范，致使企业遇到了发展中的困惑及瓶颈；为此×总特聘请深圳标卓管理顾问公司为××涂料提供管理咨询服务，希望企业从此走上规范化管理的健康发展的道路；因此深圳标卓管理顾问特为××涂料开展了企业管理调研。并提出本报告供公司管理层讨论、确认。以为下阶段的顾问服务提供依据。诊断报告——总体概述面对庞大的市场、激烈的市场竞争，×总依然信心十足，并期望在3年内达到×亿营业额。同时对下一步发展却又甚是迷茫、无奈……自我感觉企业很多问题，却不知问题出在哪里？于是欲借助外脑来协助其进行管理提升。深圳标卓管理顾问公司受××涂料总经理×××先生的委托，于二0一二年×××××至××××对公司的管理状态进行了全面的管理诊断。综观本次诊断的结果显示，××涂料的发展正面临着六大瓶颈的阻碍：1.作坊式经营管理，2.炒单式市场开发，3.掌柜式财务管理，4.盲牛式生产规划，5.神医式技术研发，6.旅馆式人力资源。一、经营战略与组织系统我国涂料行业目前的基本状况：涂料市场总规模：据有关资料推算，2010年全国涂料总产量约800～1000余万吨左右；若平均按2万/吨计算，则年产值约1600～2000亿元。涂料市场细分：第一层是超级市场。这是中国涂料销售的新领域。在上海和北京，超市已成为先富起来的市民购买涂料的好去处。第二层是项目工程。这是中国涂料市场最庞大最隐蔽的市场。第三层是家庭装修公司。这是涂料最大的地下河，不动声色，但耗用了大量涂料。第四层是家具厂。这是块相对稳定的市场，最要求物美价廉，服务周全。第5页共69页机密第五层是分销。这是最传统的销售模式。过去十年，许多涂料经营者通过分销从万元户到千万元户。第六层是开专卖店自营。虽然销量少但利润可观。守住个店就有可能养活几代人。深圳地区家具漆市场状况：深圳地区家具产值约300亿元，其中需用油漆的产值约180亿元，若按油漆材料占家具产品产值约5～10%估算则年消耗油漆约9～18亿元。深圳地区家具涂料供应商约××余家，总供应量约××亿元。××油漆年销售量约××亿元，则占总供应量的××%。深圳家具企业主要聚集在宝安、龙岗二地区，总计约1500余家。龙岗约占65%，宝安约占35%。××在龙岗有客户约××个，在宝安有客户约××个。涂料行业竞争形态分析：品牌规模竞争一些颇具规模的老牌企业主要依靠企业多年沉淀的品牌规模效应为主要竞争形式；人员推销（人际关系）对于中小企业主要以地域优势和人脉优势开展竞争。其特征是营销费用低，客户群体范围窄。产品价格竞争产品价格在大型企业与中小企业之间有明显差异，小型企业主要在具体产品的特殊要求上进行价格变化。产品质量竞争由于家具油漆为强制性生产认证产品，各厂均具有第三方的合格检测报告。产品质量主要体现在客户使用中的服务质量中。服务质量竞争家具油漆产品的服务质量主要体现在打板过程和售后服务过程。客户要求一般为：反应速度；解决问题的能力；服务态度；服务标准和规范；××的竞争手段：第6页共69页机密××涂料目前在市场上的主要竞争形式在产品质量和服务质量二方面。在产品质量上××无证据显示明显的竞争优势。如客户满意度调查分析报告、质量投诉、退货率。。。等等；在服务质量方面无证据显示其竞争优势。此外，企业无服务标准和服务流程规范，如服务标准和服务档案，服务质量分析。。。等等；主要依靠人际关系。根据产品适应性、价格差、服务便捷等手段争取市场机会。××的战略现状——战略缺失，无企业发展战略意识项目组设计问卷：你对本公司今年经营目标和工作计划是否清楚？分别对公司员工和管理层进行问卷调查。调查显示：员工17%清楚公司经营目标，41%不知道，42%大体清楚；管理层38%清楚，44%听说过，大概了解，19%不知道；访谈显示：公司提出的销售目标仅以一个经验数×1．3为依据，业务人员提交的年度工作计划和公司目标脱节；没有进行过系统战略规划，也未分析落实计划的具体措施；调查结果显示：公司的经营管理属于典型的“作坊式”经营管理。其典型表现是；1.走到哪里算哪里；2.“见招拆招”遇到问题解决问题，大部分管理工作无“未雨绸缪”；3.没有计划，没有措施，没有步骤；由于战略的缺失给××带来的困惑是：1.重大决策缺乏依据。如何确定年度计划、季度月度计划；2.老板是个大忙人。如哪些事情我们该怎么做？均要请示或请教老板；3.无法合理配置人、财、物等资源。员工问卷：管理层问卷：第7页共69页机密4.团队没有方向，工作没有重点。由于战略规划的缺失，导致：1.企业过分着眼于市场机会。对内部资源整合和能力的培育关注不够；2.对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够；3.缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识；4.内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕企业竞争能力的培养展开工作；我们知道：战略是支持企业增长的首要因素。宏伟的远景目标是为了：对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展；整合各部门的资源和能力，使之共同努力完成公司目标；形成以业绩为主导的企业文化——大家为共同理想而奋斗；鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；提升企业在行业中的竞争力；企业制定战略规划的步骤为：1.企业愿景、使命、核心价值观的形成、提出；2.3～5年的战略目标规划；3.本年度战略目标的制定；4.实现战略目标的组织机构设计；5.目标分解；6.形成公司年度经营计划；7.形成部门年度目标工作计划——具体措施；8.执行实施；各职能部门的战略战术方法围绕企业的总体战略目标而展开：第8页共69页机密在计划的三个层面上来说，××公司战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据：定义涉及范围计划时间作用现状战略规划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划全局性，涉及企业的内外部计划期间长，通常为3～5年以上宏观性、方向性缺失经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1年明确和分解战略计划，使之能贯彻执行缺失工作计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个作业部门每月或周或每个项目明晰各职能、作业部门任务、职责无明确目标，只有单一的业务计划，不系统、不全面第9页共69页机密××涂料目前的组织架构：在组织架图中：厂务经理兼任安全主任；司机隶属于仓库，但实际上车辆的管辖并不归仓库。此外，生产部、采购部、业务部、行政部、财务部、质检部、工程部等有机构设置，但无实际负责人，这些部门的管理工作没有×××××人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的结构图而已。其实，组织的设计和改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多：1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；建立了一套系统，保证各部门的有效沟通、合作和整合。2、组织结构图只是组织结构的一种反映，是对一个组织的活动或过程的可视化的描述。组织设计是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排：总经理技术部生产部仓库采购部业务部行政部财务部质量负责人管理者代表厂务经理质检部工程部实验员司机仓管员主管制单文员制漆组调色组制水组包装组IQCQC工程师第10页共69页机密××公司在组织结构中所带来的问题：厂务经理位置模糊。各管理部门职能不清。人力资源部门缺失。保安部、生产部职能缺失。出现领导人管到之处执行力加强，管不到处执行力大大降低，部门与个人的工作主动性和积极性降低，协调效率受到影响。部门职能不清造成多头指挥和越级管理、越级汇报。如调色主管直接找厂务经理商讨工作。长期的管理诊断实践证明，一般中小企业由于职责不清而导致管理混乱的三种常见形态在××公司同样出现：职责缺位（权力真空）：某些职能没有相应的职位来履行职责，如生产系统内的计划管理、统计分析、生产协调……等；职责缺失：基本上所有职位的负责人均不知道自己应担负哪些职责，应对哪些工作的最终结果负责；职责错位：该管的事没人管，不该管的又出现过问、干涉等现象，如新进员工的管理、文员对经理的责问……等；组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构权责结构第11页共69页机密由于多头指挥和越级管理造成指挥系统低效：问题出现：破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。解决方法：实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全权指挥。正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级。允许越级指挥的情况：紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失